Jak zacząć od „DLACZEGO”?

Kochani Czytelnicy!
Po kilkunastu latach eksperymentowania, kilkunastu nieudanych i kilkudziesięciu udanych transformacjach, współpracując z firmami z wielu branż w Polsce i zagranicą oraz kilkuset refleksjach z tych praktyk – doszedłem do wniosku, że wygrywanie dzięki lean jest możliwe tylko wówczas, jeśli zapewnimy odpowiednie warunki funkcjonowania organizacji, tj. 5 warunków docelowych. W ten sposób razem z zespołem Leanpassion stworzyłem pojęcie STRATEGIA LEAN oraz składający się z 5 kroków proces budowania tejże strategii, który nazywamy TRANSFORMACJĄ STRATEGICZNĄ.

5 kroków, dzięki którym osiągniemy 5 warunków docelowych, a tym samym pozbędziemy się 5 patologii biznesowych to:

KROK 1. Refleksja strategiczna – Zaczynaj od „dlaczego”
KROK 2. Kierunek – Zapytaj ludzi, jak chcą dodawać wartość
KROK 3. Konsensus – Zrozum, co teraz stanowi wartość dodaną
KROK 4. Leadership 734 – Ustal jeden standard przywództwa
KROK 5. Normalna praca – Wszyscy realizują kontekst biznesowy i jednocześnie doskonalą firmę zgodnie ze swoją rolą.

Wszystkie te etapy omawialiśmy kilka tygodni temu (jeśli chcesz do nich powrócić kliknij na wybrany temat), dzisiaj jednak na chwilę chciałbym wrócić do KROKU 1, by pokazać Wam jeszcze bardziej jego istotę.

REFLEKSJA STRATEGICZNA – ZACZYNAJ OD „DLACZEGO”
Transformacja całej organizacji to żmudna i czasochłonna praca. Od wszystkich w firmie wymaga zaangażowania i wiary w powodzenie przedsięwzięcia, poczucia wspólnoty celów, intencji i przekonań. Da się to zbudować jedynie, gdy zaczniemy od zrozumienia DLACZEGO robimy to, co robimy.

DLACZEGO to emocjonalny wymiar naszych działań. A bez DLACZEGO podejmowanie decyzji i trwanie przy nich jest trudne”¦ Simon Sinek, również podkreśla ten aspekt w swojej książce pt.: „Zaczynaj od DLACZEGO”, oraz w swoich wystąpieniach. Dla tych, co nie mieli jeszcze okazji zobaczyć, to wrzucam film poniżej. Sami oceńcie.

Właśnie tu znalazłem koncepcję złotego kręgu (spójrzcie na grafikę poniżej) i potwierdzenie moich przekonań. Sinek twierdzi i udowadnia, że inspirowanie, a nie manipulowanie, jest w stanie przyciągnąć tłumy. A inspirowanie to nic innego jak nadawanie sensu temu, co robimy. Z kolei nadawanie sensu to odpowiedź na pytanie: DLACZEGO robimy to, co robimy? Definicja Sinka brzmi tak:

DLACZEGO – sens, istota rzeczy, przekonanie, wiara, wszystko to, co Cię inspiruje.

W typowej FIRMIE”¦
Pokażę Wam to na przykładzie, zaczynając od postaw funkcjonowania większości firm. Na początek wyobraźmy sobie, że firma to ten prostokąt poniżej. Każda firma składa się z procesów oraz pracowników, czyż nie?

Większość firm, które znamy, ma coś, do czego dąży oraz coś, na czym się opiera. Powiedzmy na razie, że będzie to coś na górze i coś na dole. Domyślacie się, co to takiego?

To, do czego firma dąży, to cele strategiczne. A to, na czym firma się opiera, to powód, dla którego firma powstała, istnieje – jej misja, wizja, wartości. Ci, którzy mówią, że lean jest projektem albo workiem z narzędziami (o MITACH na temat lean przeczytacie TUTAJ), chcą zaczynać doskonalenie od środka, czyli od zmian w procesach lub/i zmian w zachowaniach ludzi. Tymczasem najpierw należałoby się pochylić nad tym, co narysowaliśmy na górze i na dole, bo to te elementy (misja, wizja, wartości, cele strategiczne) określają sens istnienia firmy, jej DLACZEGO.

Żeby zjednoczyć i zainspirować wszystkich pracowników do wspólnego działania, trzeba najpierw pozbyć się problemu nr 1 na mojej liście patologii – MY i ONI (przypomnisz ją sobie TUTAJ). Którego symptomem jest to, że 95% kadry zarządzającej nie tylko nie rozumie, ale przede wszystkim nie zna misji, wizji, wartości czy też celów strategicznych firmy. Rozsądek nakazuje zacząć transformację firmy od sprawienia, aby 100% kadry kierowniczej nie tylko znało, rozumiało misję, wizję, wartości oraz cele strategiczne, ale również w pełni w nie wierzyło, a co za tym idzie, wspierało je i się z nimi identyfikowało.

MISJĘ WIZJĘ WARTOŚCI, CELE FIRMY
Nie powinniście iść dalej z transformacją, jeśli nie zapewnimy warunków, w których wszyscy menedżerowie zrozumieją tak samo, dlaczego robimy to, co robimy. I to właśnie będziemy nazywać refleksją strategiczną. Aby rzeczywiście doprowadzić do osiągnięcia warunku docelowego, w którym 100% kadry zarządzającej wierzy, rozumie i wspiera „dlaczego” firmy, owe „dlaczego” musi być zwarte, krótkie i jednoznaczne dla wszystkich menedżerów. W ten sposób wymyśliłem coś, co nazywam kontekstem biznesowym firmy – coś w rodzaju klocków, które budują dla DLACZEGO jego jednolitą interpretację. I tak:

DLACZEGO = KONTEKST BIZNESOWY FIRMY = MISJA + WIZJA + WARTOŚCI + CELE STRATEGICZNE

Aby zrozumieć rozważania na temat kontekstu biznesowego, powinniśmy uspójnić to, co nazywam misją, co wizją, a co wartościami i celami strategicznymi firmy. Przy okazji teksty i wystąpienia Simona Sinka i przywoływane w nich przykłady kluczowych rynkowych graczy, przyciągają ludzi, inspirując ich, a nie manipulując nimi, pełne są słów „wierzymy” i „chcemy”. Moja własna definicja misji i wizji też się na nich opiera. Zobaczcie i oceńcie.

MISJA = W CO WIERZYMY, DLACZEGO ISTNIEJEMY
Na przykład w jednej z firm z branży FMCG misja brzmi: „Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie”. Inna misja, którą pomogliśmy stworzyć, dotycząca firmy z branży logistycznej to: „Wierzymy, że przedsiębiorcy zasługują na więcej czasu”.

WIZJA = CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ
Na przykład wizją wspomnianej firmy z branży FMCG jest: „Chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie”, z kolei firma logistyczna wizję formułuje tak: „Chcemy, żeby firmy skupiły się na swoim biznesie”.

WARTOŚCI = CZYM BĘDZIEMY SIĘ KIEROWAĆ, ŻEBY WSPIERAĆ MISJĘ I WIZJĘ
Na przykład: pasja, wiarygodność, determinacja, odpowiedzialność (firma z branży FMCG).

CELE STRATEGICZNE = JAK TO ZMIERZYMY (JAK SPARAMETRYZUJEMY WIZJĘ)
Na przykład wyrażone w czterech perspektywach strategicznych GEPD.

Czasami wystarczy przeprowadzić warsztaty parafrazujące istniejący kontekst biznesowy. Czasami misja czy też wizja mają charakter manifestu i muszą zostać uproszczone. W skrajnych przypadkach tworzymy cały kontekst biznesowy od nowa. Uwierzcie mi kochani, warto. Warto to zrobić, by Wasza firma mogła być świetna, a Wasi pracownicy szczęśliwi w pracy. 🙂

CZTERY PRAKTYCZNE ASPEKTY REFLEKSJI STRATEGICZNEJ
Na koniec naszych rozważań, w ramach podsumowania, cztery praktyczne aspekty refleksji strategicznej:

• Za stworzenie kontekstu biznesowego zawsze odpowiada kadra zarządzająca (w praktyce zarząd lub zarząd + najważniejsi menedżerowie).
• Kontekst biznesowy to niepodlegające żadnej dyskusji ramy strategiczne firmy.
• Musimy uzyskać konsensus odnośnie kontekstu biznesowego wśród całej kadry zarządzającej.
• Kontekst biznesowy powinien „poleżeć” minimum miesiąc, zanim zostanie zakomunikowany.

Zapraszam Was serdecznie do przypomnienia sobie dwóch ważnych wpisów, gdzie pokazuje jak przejść przez pierwszy krok strategii lean z sukcesem, osiągnąć pierwszy warunek docelowy i przejść do kolejnego kroku, którym jest KIERUNEK:

GDY ZARZĄD NIE WIE, „DLACZEGO” – MISJĘ WIZJĘ WARTOŚCI
GDY ZARZĄD NIE WIE, „DLACZEGO” cz. 2 – CELE STRATEGICZNE

Trzymam kciuki!

Do zobaczenia za tydzień!
Radek