KUPUJĘ KSIĄŻKĘ
TERAZ DARMOWA WYSYŁKA

GDY ZARZĄD NIE WIE, „DLACZEGO” cz. 2 – CELE STRATEGICZNE

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (2 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Sharing is caring!

Moi Drodzy!

W poprzednim wpisie przeszliśmy krok po kroku przez etapy definiowania misji, wizji i wartości w organizacji, czyli rozpoczęliśmy pierwszy etap strategii lean – refleksję strategiczną. Teraz możemy przystąpić do określania celów strategicznych (to ostatni element kontekstu biznesowego). One stanowić będą połacie dachu w naszym domku strategii lean, opadające na jego podstawę – misję, wizję i wartości.

CELE STRATEGICZNE – JAK JE WYZNACZYĆ I ZMIERZYĆ

Kiedy zaczynamy tworzyć cele strategiczne, musimy pamiętać, że powinny one parametryzować wizję. Dlaczego? Bo określają, w jaki sposób mierzyć stopień jej realizacji. Na przykład jednemu z naszych klientów, doradziliśmy, aby swoją świeżutką wizję: Razem chcemy tworzyć legendę (nazwa firmy) – połączył celami strategicznymi. I tak słowo legenda prawdopodobnie zostanie sparametryzowane za pomocą następujących wskaźników:
– udział w rynku,
– ebit,
– zaangażowanie pracowników,
– % sprzedaży produktów innowacyjnych.

Prawie każda organizacja wie, jaką powinna mieć strategię. My, jako Leanpassion, pełnimy rolę akuszerki, która z tej wiedzy pomaga wydobyć i uformować właściwy kształt. Na etapie definiowania celów strategicznych, naszą rolą jest zadawanie odpowiednich pytań. Takich, które doprowadzą do sformułowania celów:

  1. w zgodzie z wizją – dookreślających w postaci liczb to, co wcześniej zdefiniowaliśmy w postaci słów,
  2. spójnych ze sobą,
  3. możliwych do osiągnięcia według 100% gremium strategicznego.

Nie tylko budżet się liczy

Niektórzy nie są w stanie na tym etapie uniknąć pułapki, która polega na tym, że firma myli pojęcie celów strategicznych z celami wynikającymi z budżetu i tymi, za które funkcjonalni menedżerowie i członkowie zarządu biorą na przykład premie. Nie są to absolutnie cele wynikające z wizji, ale cele wynikające z konieczności rozliczenia osób zarządzających za wyniki. W ten sposób menedżerowie dążą do tego, by „zamknąć” budżet, a nie zbudować czy też realizować jakąkolwiek strategię. A to dlatego, że gdy nie domkniesz budżetu, może się zdarzyć, że będziesz musiał kontynuować karierę poza firmą.  Z tak ustawionymi priorytetami zarządzający lokują energię nie tam, gdzie to jest najważniejsze.

Podstawą jest zrozumienie pojęć

Wcześniej wspominałem o tym, że pojęcia misji i wizji są ze sobą często mylone. Podobne nieporozumienie przydarza się firmom przy formułowaniu celów strategicznych, które miesza się z kierunkami strategicznymi i kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI). Pozwólcie, że przedstawię Wam, jak ja to wszystko rozumiem:
KIERUNEK STRATEGICZNY – zdanie, w którym wyrażasz, co firma ma osiągnąć w wymiarze strategicznym (np. będziemy liderem rynku),
WSKAŹNIK STRATEGICZNY (KPI – kluczowy czynnik efektywności) – sposób mierzenia kierunku strategicznego (np. wzrost udziału w rynku)
CEL STRATEGICZNY – konkretna liczba dla KPI (np. 25%).

JAK SPRAWDZIĆ, CZY CEL ZOSTAŁ OSIĄGNIĘTY?  

By mieć pewność, że nasza strategia zmierza w dobrą stronę, musimy przejść przez następujące etapy:

1. zdefiniowania kierunków strategicznych, na przykład wzrost wartości firmy,
2. określenia sposobu, jak będziemy to mierzyć – wskaźnik strategiczny,
3. ustalenia celu strategicznego – konkretną liczbę dla wskaźnika strategicznego.   

Dlatego mówiąc o celach strategicznych, zawsze będziemy się posługiwać liczbami. Musimy być tu bardzo precyzyjni. Niestety dużo przedsiębiorstw zaczyna i kończy jedynie na kierunkach strategicznych. W efekcie nie ma jednoznacznej odpowiedzi, czy cel został osiągnięty, bo zdanie: „Będziemy liderem kosztowym na danym rynku” można bardzo różnie rozumieć. A jak wielokrotnie podkreślałem i będę jeszcze podkreślać, kontekst biznesowy i wszystkie jego składowe muszą być jednoznaczne dla wszystkich.

GEPD i określanie celów strategicznych

GEPD to nasza autorska metoda, która ułatwia określanie celów strategicznych. Otóż w podejściu, które proponujemy, cele nie tylko są spójne z wyznaczoną wcześniej wizją, ale także wyrażone w czterech perspektywach, przez których pryzmat należy patrzeć w kontekście najważniejszych wyzwań współczesnego biznesu. Poznajmy więc tę metodę w szczegółach: 

G – Growth – Perspektywa wzrostu firmy, np.: wzrost sprzedaży, udział w rynku, wartość firmy.
Przykładowe wskaźniki: Sprzedaż netto (PLN), Market share (%), CAGR – Consolidated Anual Growth Rate (%) lub po prostu wartość firmy netto. 
 
E – Engagement – Perspektywa zaangażowania pracowników, satysfakcji z pracy.
Przykładowe wskaźniki: EESS – Employee Engagement & Satisfaction Survey (badanie firmy AON Hewitt), wskaźniki zaangażowania (inne metodologie), wskaźnik rotacji & absencji, liczba rozwiązanych problemów na osobę lub po prostu wskaźnik zadowolenia pracowników. 
 
P – Productivity – Perspektywa produktywności (efektywności operacyjnej) organizacji.
Przykładowe wskaźniki: Ebit lub Ebidta (PLN), Marża Ebit lub Ebidta (%), Sprzedaż/FTE, ROI. 
 
D – Development – Perspektywa rozwoju (innowacyjności) firmy lub zdolności do adaptacji.
Przykładowe wskaźniki: Time to market, udział w sprzedaży produktów innowacyjnych (%), udział w rynku produktów innowacyjnych (%).
 
Świetnym przykładem jest nasz klient i jego historia. Firma YORK, producent sprzętu do utrzymania czystości, podczas warsztatów poświęconych refleksji strategicznej  postanowiła spolszczyć wymyślony przez nas akronim GEPD, nazywając swój program transformacji ZERO MARNOTRAWSTWA, gdzie ZERO oznaczało dla nich: Z – zaangażowanie, E – efektywność, R – rozwój, O – obrót.
Nigdy bym na to nie wpadł. Musicie przyznać, że przy takim haśle nie ma żadnych wątpliwości, że firma dąży do tego, by być lean. W końcu chodzi o to, aby eliminować marnotrawstwo. Zresztą spójrzcie na plakat poniżej. 🙂 

OD REFLEKSJI DO KONTEKSTU, KROK PO KROKU

Gdy już wiecie, z czego składa się kontekst biznesowy (misja, wizja, wartości i cele strategiczne) i dlaczego jest taki ważny, przyjrzyjmy się krok po kroku, jakie działania należy wykonać, aby go umiejętnie zbudować. Tworzenie, a raczej upraszczanie istniejących misji, wizji i wartości wcale nie jest trudne. Na ogół udaje się to zrobić w ciągu 2–3 sesji, poprzedzonych zadaniami domowymi, podczas których członkowie gremium strategicznego mają się zastanowić, dlaczego robią to, co robią, a jak już wspomniałem, w tym kroku rola doradcy powinna się ograniczyć do zadawania odpowiednich pytań, takich jak:

  •  Dlaczego firma istnieje?
  •  Co spowodowało, że firma powstała?
  •  Co Was najlepiej charakteryzuje?
  •  W co wierzycie?
  •  Co chcecie osiągnąć?

Ludzie przygotowują się do warsztatu, przechodząc przez wszystkie pytania indywidualnie, a sesję rozpoczynamy burzą mózgów. Następnie wszystko analizujemy i w ciągu jednego czy dwóch dni warsztatów ustalamy wspólną deklarację misji i wizji. Zawsze rekomenduję, by wszystkie trzy elementy podstawy dachu były bardzo proste, jednoznaczne oraz budziły pozytywne emocje. Najczęściej doświadczony moderator wie, kiedy ludzie wchodzą w moment „aha!”. Jak w przypadku jednej z firm produkującej autobusy, kiedy ktoś z sali wypowiedział zdanie – „Przecież budowanie autobusów to nasza pasja” i bach, niespodziewanie wyszła misja. Może nie książkowa, ale to naprawdę do nich idealnie pasuje. Chodzi o to COŚ z głębi serca. Coś, w co wszyscy wierzą. Dodatkowo prostota zapisu pomaga w tym, by wszyscy jednakowo te deklaracje rozumieli. Chodzi o to, żeby np. do budowy autobusów ściągać tych, których to kręci. To właśnie siła misji, wizji i wartości inspiruje tych, którzy wierzą w to samo, co my. A przy okazji odstrasza tych, którzy mają inny pomysł na pracę.

Dobrze zdefiniowane WARTOŚCI

Kiedy ten krok jest już za nami, czas zadać sobie pytanie, czym będziemy kierować się na co dzień, żeby zrealizować naszą misję i wizję, czyli skupiamy się na wartościach. Jednak zdefiniowane ich tylko za pomocą rzeczowników to zdecydowanie za mało, kiedy zależy nam na takim samym zrozumieniu kontekstu biznesowego, najpierw przez kadrę zarządzającą, a później przez wszystkich pracowników. Dlatego jestem zwolennikiem dodefiniowania wartości oraz uzupełniających je zachowań. W ten sposób wszyscy będą tak samo rozumieć, co w naszej firmie oznacza szacunek lub jak rozumiemy w naszej organizacji pasję. Poniżej zdjęcie z mBanku. Zobaczcie sami, jak świetnie zostało to u nich zrobione.

Zawsze przedstawiam zarządom dwa podejścia do wypracowania wartości. Pierwsze jest takie, że tworzy je na etapie refleksji strategicznej zarząd, a następnie zachowania opisujące daną wartość są definiowane przez pracowników, na przykład na etapie kierunku (o kierunku opowiem Wam w kolejnym wpisie). Drugie z kolei jest takie, że od samego początku zarząd zaprasza do zdefiniowania i wartości, i zachowań przedstawicieli załogi. Wówczas biorą oni udział w wybranych sesjach refleksji strategicznej.

Warto by wartości ograniczyć do maksymalnie 4–5 zdań, bo wtedy możemy liczyć na to, że każdy śmiertelnik nie tylko to zapamięta, ale też zrozumie. Przy czym 2–3 wartości powinny wynikać z misji (DNA) firmy oraz 1–2 wartości aspiracyjne wspierać wizję firmy (wyzwanie). O ile przy odpowiedniej determinacji zarządu misję, wizję i wartości można wypracować w 3–4 tygodnie, o tyle cele strategiczne to żmudna, trwająca około 2–3 miesiące praca. Żeby wypracować cele strategiczne, co do których nikt z kluczowych menedżerów nie będzie mieć wątpliwości, stosując na ogół zasadę „-5/+5”. Gdzie „-5” oznacza przegląd wyników za ostatnie 5 lat. A „+5” to określenie wymagań właściciela w perspektywie najbliższych 5 lat

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak to zrobić krok po kroku, zajrzyj do mojej książki, którą możesz znaleźć, klikając w baner poniżej. 🙂

PODSUMOWANIE

Przypomnijmy, że naszym punktem wyjścia jest Patologia nr 1 „My i oni, Silosy”, co oznacza, że 95% menedżerów nie zna misji, wizji. Dążymy do spełnienia  pierwszego warunku docelowego, czyli  100% menedżerów zna, rozumie i  wspiera misję, wizję oraz cele trategiczne firmy. Jak to zrobić? Podsumujmy w kilku punktach:

 

1. Refleksja strategiczna to pierwszy krok transformacji strategicznej. Stwarzanie warunków do wygrywania zawsze należy zaczynać od określenia „Dlaczego”, czyli kontekstu biznesowego firmy.

2. Kontekst biznesowy składa się z czterech zintegrowanych ze sobą elementów:
misji (w co wierzymy),
wizji (do czego dążymy),
wartości (czym będziemy się kierować, by wspierać misję i wizję, określamy maksymalnie 5 wartości),
celów strategicznych (zawsze muszą być zdefiniowane konkretną liczbą, jako liczbowe wyrażenie misji i wizji).
Cele strategiczne to liczbowe wyrażenie wizji. Natomiast wartości to kompas pomiędzy misją i wizją przedsiębiorstwa.

3. Kontekst biznesowy powinien być określony na jednej stronie (plakacie) i być tak samo interpretowany przez każdego pracownika. Dlatego misja i wizja powinny być jednozdaniowe.

4. Definiując konkretne wartości celów strategicznych, stosujemy zasadę „-5 oraz +5”. Analizujemy pięć lat wstecz i wymagania właściciela (rady nadzorczej) pięć lat w przód. W ten sposób zapewnimy, że cele będą SMART, a członkowie gremium je zaakceptują.

5. GEPD to cztery wymiary strategiczne opisujące aspiracje przedsiębiorstwa w perspektywach – wzrostu – GROWTH, – zaangażowania – ENGAGEMENT, – produktywności – PRODUCTIVITY, – zdolności do adaptacji – DEVELOPMENT.

6. Refleksję strategiczną możemy uznać za zakończoną jedynie wtedy, gdy wszyscy członkowie gremium strategicznego wierzą, rozumieją i deklarują wsparcie dla wypracowanego kontekstu biznesowego. Powstaje plakat z podpisami wszystkich członków zarządu i menedżerów.

 

Już za tydzień przejdziemy do kolejnego kroku strategii lean, czyli Kierunku. 🙂 
Do zobaczenia!

Radek 

 

PS
Ostatnio miałem przyjemność być gościem podcastu Sebastiana Drzewieckiego (zbieżność nazwisk jest przypadkowa! :)) „Nowoczesny Lider”. Rozmowa trwa ponad godzinę, ale mam szczerą nadzieję, że to Was nie zrazi. O tym „Dlaczego ludzie w WIELKICH firmach nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW” posłuchacie TUTAJ.

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (2 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Polecane wpisy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member