Patologia nr 1 – SILOSY | MY i ONI

Sharing is caring!

Czy spotkaliście się kiedyś ze stwierdzeniem: „Jesteśmy tak bardzo specyficzni, że u nas to nie zadziała”? Wielu z nas powtarza to zdanie jak mantrę. A moim zdaniem firmy wcale tak bardzo się od siebie nie różnią. Nie dość, że struktura organizacyjna większości organizacji to copy-paste, to jeszcze, niezależnie od branży, wielkości, czy też modelu biznesowego, borykają się one z tymi samymi problemami. Nazwałem je wielką 5 patologii biznesowych. I to właśnie owe patologie sprawiają, że ani firma nie może być WIELKA, ani też pracujący w niej ludzie SZCZĘŚLIWI. Potraficie je wymienić? Zróbmy to razem:

1.  MY I ONI – SILOSY
2. LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY
3. OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
4. EGO-MENEDŻEROWIE
5. DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI

Jeśli przeczytaliście mój debiutancki wpis sprzed tygodnia, to wiecie już, że lean się nie wdraża, lean można się najwyżej stać. W przyjętym przez nas podejściu 5-krokowej transformacji strategicznie, sukcesywnie eliminujemy 5 patologii biznesowych. W ten sposób stwarzamy warunki do normalnej, fajnej pracy. To znaczy, że krok po kroku odrabiamy zaległości i angażujemy pracowników najpierw w firmę, a później w jej doskonalenie. Mógłbym teraz opisać sposób, w jaki przeprowadzamy takie transformacje, jednak w LEANPASSION wierzymy, że zanim przeprowadzimy jakiekolwiek zmiany, powinniśmy w pierwszej kolejności bardzo dokładnie zrozumieć problem. Wielka piątka patologii to naprawdę konkretny przeciwnik. Dlatego też postanowiłem, że pięć kolejnych wpisów poświęcę szczegółowej analizie każdej z nich. Zacznijmy naturalnie od nr 1, czyli:

SILOSY | MY I ONI
Ponad 95% członków zarządu, menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych swojej firmy.

Pierwszym problemem na mojej liście patologii są silosy, czyli każdy podział perspektyw na MY i ONI. W pracy ludzie najczęściej myślą przez pryzmat pojedynczego działu, departamentu, jednostki biznesowej, z której się wywodzą. Im większa firma, tym silniejsza specjalizacja wertykalna. Planowanie, wykonywanie, kontrola czy nawet doskonalenie odbywają się najczęściej w ramach tylko jednego działu. W efekcie niewielu uczestników procesu zdaje sobie sprawę z tego, że w procesie w ogóle uczestniczy. Przesadzam? To co powiecie na to?

SILOS WERTYKALNY
2006 rok. Centrum Przetwarzania Danych jednego z banków w Polsce

Jesteśmy u klienta. Mamy się przyjrzeć organizacji pracy w centrum przetwarzania danych. Wszędzie stoją paczki. Na sofach, na stole, na parapetach. Dokumenty zjeżdżają tu z całej Polski. Na pierwszy rzut oka widać, że sytuacja jest trudna do ogarnięcia. Rzucamy pytanie: „Od czego zaczyna się proces?”. I dostajemy na nie taką odpowiedź: „Każdego dnia z placówek z całego kraju dostajemy dokumenty, przygotowujemy je do skanowania, skanujemy je, a potem sprawdzamy w komputerze, czy to, co w oddziale wprowadzili, zgadza się z danymi z dokumentów, które nam przysłali i niszczymy w niszczarkach” – słyszę wyjaśnienie i myślę sobie, że to ciekawe.

Proces weryfikacji danych – Perspektywa pracowników centrum operacyjnego

„No ale zaraz, czekajcie” – mówię. „Nie pytam, od czego u was zaczyna się praca. Pytam, gdzie zaczyna się cały proces!” A wygląda on tak. Klient przychodzi do placówki w celu otwarcia rachunku. Pracownik prosi go o dowód osobisty i wprowadza do systemu dane. Imię i nazwisko, PESEL, datę urodzenia itd. Równocześnie robi ksero dokumentu. Wszystkie kopie na koniec dnia zbiera się, pieczętuje, a kurier wiezie je do centrum operacyjnego. Dokumenty spływają z całej Polski. W poniedziałek przyjeżdżają z jednego regionu, we wtorek z innego i tak cały tydzień. Jest ich tyle, że nie ma gdzie usiąść. Jaka jest świadomość procesu w głowach pracowników? Przygotowanie do skanowania, skanowanie, porównywanie, niszczenie. Nie poddajemy się i jeszcze raz pytamy – „Jeśli dobrze zrozumieliśmy, to najpierw kserujecie, żeby później zeskanować?” „Nie, nie” – odpowiadają. „My tylko skanujemy, to oni kserują”. Zapytacie (jak ja wówczas), kto „oni”? No ci w banku, rzecz jasna. „A wy, to kto?” – pytamy. „My? Centrum operacyjne”.

Harmonogram spływu dokumentów do centrum operacyjnego – CPD (Centrum Przetwarzania Danych)
Proces weryfikacji danych – Perspektywa End-2-End (od rozpoczęcia do zakończenia)

„Rysujemy im ten proces. Napięcie sięga zenitu. Panuje niezręczna cisza. Spoglądam na szefa centrum – niepokojąco blady. Wyczuwa, do jakiego wniosku wkrótce dojdziemy. I w końcu mój kolega nie wytrzymuje (powinien jednak ugryźć się w język) i pyta – „A dlaczego nie skanujecie bezpośrednio w placówkach?”. Szef centrum próbuje jeszcze ratować sytuację. Odpowiada więc szybko: „Nie możemy, bo skanowanie jest trudniejsze niż kserowanie”.

Jak pewnie zauważyliście, przytoczona historia wydarzyła się ponad 12 lat temu. W związku z tym część z Was może pomyśleć, że sprawa podziału pomiędzy departamentami nie jest już aktualna. Otóż nic bardziej mylnego. W najlepszym przypadku zachowaliśmy w tej kwestii status quo. Nie wierzycie, prawda? Zapytajcie swoich pracowników, z ilu etapów składa się proces – od zamówienia klienta do dostarczenia produktu lub, w wersji trudniejszej, ile czasu mija pomiędzy zamówieniem a dostarczeniem.

Nigdy nie spotkałem firmy, która nie byłaby zorganizowana przez pryzmat funkcji i departamentów. Sam podział nie jest problematyczny, bo przecież zdrowy rozsądek nakazuje, by sprzedawcy mogli się skupić na sprzedaży, operacje na dowożeniu tej sprzedaży, a back office na jej wsparciu administracyjnym. Problem w tym, że każda część organizacji dąży do realizacji swoich celów, zapominając o tym, że wspólnym celem powinno być to, na czym konkretnie zależy naszym klientom. Ludzie więc skupiają się na własnym wycinku pracy. Nie dzielą się informacjami, walczą o wpływy i zasoby. A proces trwa i trwa…

7 KROKÓW KASKADOWANIA I KOMUNIKACJI STRATEGII

Mimo że jestem człowiekiem, który uwielbia kwestionować status quo nie wierzę, że organizacje w łatwy sposób odpuszczą silosy wertykalne. Dlatego zamiast zmieniać całkowicie paradygmat myślenia w tym temacie, naszym klientom proponujemy zmianę sposobu, w jaki kaskadują cele w organizacji. Zamiast przenosić strategię na skróty, czyli bezpośrednio do departamentów, uczymy ich jak za pomocą 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii zbudować wspólne cele dla całego procesu, a dopiero później podłączyć do nich wszystkich uczestników procesu. Mając wspólne cele dla procesu, możemy precyzyjnie wyznaczyć role pracowników realizujących poszczególne etapy tego procesu i zdefiniować cele indywidualne dla każdej roli. W ten sposób koncentrujemy zespół na dodawaniu wartości dla klienta, a nie dyskusji o tym, kto popełnił błąd.

Cele silosowe. Kaskadowanie „po departamentach” vs. Wspólne cele - Kaskadowanie po procesie

7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii to bardzo skuteczne narzędzie do zbudowania wspólnych celów i obiecuję, że opiszę je w niedalekiej przyszłości. Pamiętajmy jednak, że integracja pracowników na poziomie procesu nie rozwiązuje najważniejszego problemu, o którym traktuje patologia numero uno. Silosy wertykalne to nie jedyna i nie najgorsza w skutkach perspektywa MY i ONI. Dużo większym problemem jest podział pomiędzy tymi, co robią biznes, a tymi, co nie mogą doczekać się wyjścia do domu. Mówimy tutaj oczywiście o silosie horyzontalnym.

SILOS HORYZONTALNY

O ile większość menedżerów zdaje sobie sprawę z występowania silosów wertykalnych, o tyle niemal wszyscy jak jeden mąż akceptują status quo. Nie wiem, czy brakuje im chęci, czy determinacji, czy też pokory. W każdym razie trwają w tych swoich działach i departamentach, co chwilę obwiniając się nawzajem. Pozbycie się „silosowości wertykalnej” naprawdę nie jest zbyt trudne, zabiera nie więcej niż 3–6 miesięcy i wymaga pracy jedynie na poziomie procesów. Poważny problem pojawia się, kiedy spojrzymy na organizację z perspektywy struktury zarządzania. Zobaczymy tam podział znacznie istotniejszy od silosów na poziomie procesowym. Wielki mur berliński stojący pomiędzy jednymi a drugimi. I nie mówię tutaj o departamentach, działach, funkcjach, odpowiedzialnościach, tylko o prawdziwym „My i Oni”. Tu tkwi jest pierwotna przyczyna roboty z musu i powód utraty sensu pracy dla większości ludzi.

Mam tu na myśli silos horyzontalny, który rozciąga się między zarządem, menedżerami, a całą resztą, zwaną powszechnie pracownikami. To sytuacja, gdy firma ma minimum dwie perspektywy. Zarządzających i pracujących. Podczas gdy menedżerowie są skoncentrowani na dowożeniu biznesu, pracownicy w najlepszym przypadku chcą zrobić swoje i po prostu iść do domu. Jedni głowią się nad tym, w jaki sposób zaangażować drugich, a tymczasem drudzy na ogół są związani z tymi pierwszymi jedynie relacją transakcyjną. I wszystko byłoby ok, gdyby nie ten nieszczęsny sens istnienia i poczucie przynależności, którego my ludzie potrzebujemy, by z własnej woli w czymś uczestniczyć.

Silos horyzontalny – Mur berliński

Wiele osób pyta mnie, dlaczego jako symptom występowania patologii nr 1 wybrałem: 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych. A Wy, jak myślicie?

Otóż nadanie firmie sensu istnienia tj. precyzyjne zdefiniowanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy jest przecież fundamentem zaangażowania, satysfakcji, istotą pracy w ogóle. Tymczasem właściciele, prezesi, menedżerowie zdają się ignorować ten aspekt. Dodatkowo, większość „przywódców” jako główną przyczynę niskiej motywacji oraz braku utożsamiania się z firmą wskazuje obecne podejście ludzi do pracy. „W dzisiejszych czasach liczy się kasa, nikt nie przejmuje się firmą” – powtarzają. No ale jeśli większość menedżerów nie tylko nie rozumie, ale nawet nie zna misji czy też wizji firmy, to dlaczego się dziwimy, że pracownicy podchodzą do pracy jedynie w perspektywie transakcyjnej. Taką relację zbudowaliśmy, więc tak mamy. I naprawdę sugerowałbym skupić się na źródłach takiego myślenia, a nie szukaniu wymówek w rozwoju cywilizacji, pokoleniach X, Z czy Y oraz tym, jacy oni są inni. Nie dziwmy się zatem, że…

„Pracownicy udają, że pracują, jeśli liderzy udają, że przewodzą”.

Kochani, ludzie naprawdę są wspaniali, chcą mieć wpływ na otaczającą ich rzeczywistość, rozwijać się, doskonalić, grać w drużynie. Zazwyczaj nie wiedzą jednak, dlaczego w ogóle wyszli na boisko. I nie mówię tutaj o taktyce na dzisiejszy mecz. Mam na myśli świadomość tego, dlaczego nasza firma istnieje, jakie są jej misja, wizja czy też cele strategiczne. Macie wątpliwości, prawda? Przeprowadźmy więc eksperyment.

Ćwiczenie: Wybierzcie 3–5 pracowników i zadajcie im dwa proste pytania: Dlaczego nasza firma istnieje? Jaka jest Twoja rola w organizacji?
Jeśli tylko macie czas i ochotę, podzielcie się Waszymi refleksjami po eksperymencie, np. wpisując odpowiedzi w komentarzu pod postem.
Aby pozbyć się silosa horyzontalnego, potrzebujemy być po dwóch stronach muru berlińskiego. Po pierwsze trzeba usiąść z zarządzającymi i namówić ich do przeprowadzenia refleksji strategicznej tj. odpowiedzi na takie pytania jak:

1.  Dlaczego robimy to, co robimy? – MISJA
2. Do czego dążymy? – WIZJA
3. Czym będziemy się kierować na codzień? – WARTOŚCI
4. I jak to zmierzymy? – CELE STRATEGICZNE

Na ogół w efekcie takich przemyśleń powstanie naprawdę wartościowa misja, wizja, wartości czy też cele strategiczneJ. Ważne by było to proste, jednoznaczne i żeby wszyscy menedżerowie identyfikowali się z tym, co właśnie wymyślili. Dobra wiadomość jest taka, że jeszcze nie spotkałem zarządu, który nie chciałby się nad tym pochylić. Tę całą misję, wizję, wartości i cele strategiczne nazywam kontekstem biznesowym, a proces tworzenia tego kontekstu refleksją strategiczną.

Właśnie zdefiniowaliśmy w organizacji sens istnienia. To naprawdę duży krok. Pamiętajcie jednak, że transformacja strategiczna nie opiera się na zadaniach i milestonach ale dążeniu do spełnienia określonych warunków. W naszej metodologii nazywamy je warunkami docelowymi, czymś co charakteryzuje środowisko pracy po usunięciu problemu. Muszę się pochwalić, że praca na warunkach docelowych a nie zadaniach to jeden z największych wyróżników Leanpassion na rynku. Zobaczcie sami. Można mieć zdefiniowaną misję, wizję czy też cele w organizacji  (któż tego nie ma 🙂), my natomiast doprowadzamy do sytuacji, w której 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera tę misję, wizję i te cele. I nie wiem czy się ze mną zgodzicie ale różnica jest naprawdę kolosalna. Zresztą zobaczcie sami:

Rys. Misja, wizja, wartości i cele strategiczne klienta Leanpassion z branży finansowej

PODSUMOWANIE

W każdej organizacji mamy do czynienia z silosami. Definiując patologie biznesowe podzieliłem silosy na wertykalne, czyli podział na funkcje, departamenty, działy oraz silos horyzontalny czyli podział pomiędzy tymi co zarządzają a tymi co pracują. Pozbycie się silosów wertykalnych oznacza pracę na procesach i zmianę sposobu przenoszenia celów strategicznych na te procesy. Natomiast rozbijanie silosa horyzontalnego rozpoczynamy od przeprowadzenia refleksji strategicznej i doprowadzenia do warunku docelowego, w którym 95% menedżerów nie zna misji wizji i celów strategicznych zmieniamy w 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne. Samo przeprowadzenie refleksji strategicznej nie oznacza jednak, że silos horyzontalny zniknie.  Co prawda zdefiniowaliśmy sens istnienia jednak w obecnej chwili jedynie dla tych, którzy zarządzają. Teraz będziemy budować poczucie przynależności do tego sensu istnienia, a to z kolei oznacza podróż na drugą stronę barykady. Ale o tym już w kolejnym odcinku, kiedy zajmiemy się patologią nr 2, czyli LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY. Do zobaczenia za tydzień.

Radek

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member