KUPUJĘ KSIĄŻKĘ
TERAZ DARMOWA WYSYŁKA

ZAPYTAJ LUDZI, JAK CHCĄ DODAWAĆ WARTOŚĆ – KROK 2 STRATEGII LEAN

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (5 głosy, średnia: 4,80
Loading...

Sharing is caring!

Dzień dobry! 

Tydzień temu zakończyliśmy poznawanie pierwszego kroku strategii lean. Pokazałem Wam, w jaki sposób wypracować kontekst biznesowy, tak by 100% menedżerów wierzyło, rozumiało i wspierało jego realizację.

Teraz przyszedł czas, by do współpracy zaprosić pracowników i ich liderów. Włączacie w ten sposób ludzi do przygody transformacyjnej i zaczynacie niszczyć silos horyzontalny (mur berliński, o którym wspominałem we wpisie: Patologia nr 1 – SILOSY | MY i ONI), który funkcjonuje między zarządem, menedżerami a resztą pracowników. To jeden z najlepszych sposobów na to, by zacząć wpływać na satysfakcję ludzi. I to właśnie w tym momencie najczęściej rozpoczyna się przekazywanie realnego wpływu pracownikom. Krok 2 STRATEGII LEAN  może  Wam się wydać stratą czasu, jest jednak naprawdę niezbędny, by pozbyć się patologii nr 2, która brzmi: Ludzie przychodzą do roboty – Jedynie 14% ludzi w Polsce i średnio 15% na świecie odczuwa satysfakcję z pracy*.

* Raport: State of The Global Workplace, Instytut Gallupa, 2017

KIERUNEK – KROK 2 STRATEGII LEAN

Kierunek rozpoczyna się od przedstawienia pracownikom przez zarząd wypracowanego kontekstu biznesowego. Pracownicy poznają misję, wizję, wartości i cele strategiczne. Innymi słowy, to, w co wierzymy, co chcemy osiągnąć, czym będziemy się kierować, żeby zrealizować wizję. Oczywiście, musimy też wiedzieć, jak to będziemy mierzyć (jak sparametryzujemy wizję). Następnie zarząd, zamiast mówić ludziom, czego od nich oczekuje, pyta ich, w jaki sposób chcieliby pracować, żeby ten nasz kontekst biznesowy zrealizować. To dość duży szok dla pracowników przyzwyczajonych do tego, że zarząd narzuca wszystko z góry. Zazwyczaj pracownikom trudno odnaleźć się w takiej sytuacji. Nie mogą uwierzyć w to, że ktoś chce poznać ich opinię. Oszołomieni zadają zwykle pytanie „Dlaczego my mamy mówić, jak ma być?”. Przygotowany zarząd odpowiada wówczas: „Bo to Wy się znacie na tym najlepiej”.

Zapytaj pracowników, jak chcieliby pracować 

Podam Wam prosty przykład, jak może to zrobić zarząd:  
Kochani, oto nasz kontekst biznesowy – Dlaczego robimy to, co robimy. Nasza misja, wizja, wartości, cele strategiczne. To bardzo ważne. Chcielibyśmy, żebyście wiedzieli, że nie ma od tego odwrotu. Wypracowaliśmy to wspólnie, razem w to wierzymy i bierzemy za to odpowiedzialność. Nie chcemy jednak narzucać, w jaki sposób nasze procesy mają wspierać realizację tego kontekstu. To Wy znacie się na tym najlepiej i to Was chcemy zapytać, jak musimy zorganizować naszą pracę, by udało się zrealizować nasze DLACZEGO.

W ten sposób zarząd (często po raz pierwszy w historii) uprawomocnia pracowników do podjęcia decyzji, w którym kierunku powinny podążać procesy w firmie, by móc zrealizować cele strategiczne w spójności z misją, wizją oraz wartościami przedsiębiorstwa. 

Pamiętacie, jak pisałem, że przywództwo to umiejętność dawania ram i wolności tam, gdzie trzeba. W tym przypadku ramy to kontekst biznesowy, a wolność to oddanie pracownikom pola na poziomie operacyjnym – kierunek dla procesów.

Trzy perspektywy procesów

W praktyce zapytanie pracowników o ich zdanie nie kończy się jedynie na zadaniu pytania: „Jak byście chcieli, żeby było?”. Formułując kierunek dla procesów, skupiamy się na:

Ludziach (L)

Jak możemy sprawić, żeby wszyscy pracownicy byli usatysfakcjonowani i zaangażowani?

Efektywności (E)

Jak dzięki procesom możemy pokonać naszych konkurentów?

Wzroście (W)

Jak poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa możemy zrealizować więcej zamówień przy takich samych zasobach?

W ten sposób to pracownicy decydują, jak procesy mają wspierać kontekst biznesowy w trzech, wymienionych wyżej i w tabeli, perspektywach: 

80% pracowników decyduje, jak chce pracować

Krok 2 procesu budowania strategii lean ma doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy zdecydowali, jak chcieliby pracować (dodawać wartość), by zapewnić realizację DLACZEGO. Kierunek oznacza więc, że to pracownicy definiują, jak w trzech perspektywach – LUDZIE, EFEKTYWNOŚĆ, WZROST – procesy mają wspierać realizację kontekstu biznesowego.

W zależności od wielkości firmy etap ten zajmuje od 3 do 6 miesięcy, a warunek docelowy dla tego kroku to: min. 80% pracowników decyduje, jak chcą pracować (dodawać wartość), by zrealizować kontekst biznesowy.

PODSUMOWANIE

  1.  Kierunek to wspólny cel dla wszystkich procesów oraz pracowników. Większość pracowników powinna więc uczestniczyć w sesjach trzech pytań.
  2. Kierunek definiuje, jak procesy powinny wspierać kontekst biznesowy, ale nie określa, w jaki sposób procesy mają być realizowane.
  3. Kadra zarządzająca musi ugryźć się w język i pozwolić pracownikom wypracować kierunek. Tylko wtedy eliminujemy silos horyzontalny.
  4. Kierunek powinien być ostatecznie wyrażony we wskaźnikach (KPI) tak, by wszyscy mogli rozumieć w ten sam sposób to, do czego dążymy.

Spójrzcie też na grafikę poniżej. Krok 2 STRATEGII LEAN jest prosty i daje tak wiele. Spróbujcie i przekonajcie się sami!

A po więcej szczegółów odsyłam Was do rozdziału 7 w mojej książce (jeśli jeszcze jej nie macie, możecie zamówić ją TUTAJ).  

Już za tydzień, w kolejnym kroku strategii lean, odniosę się do Patologii nr 3 – OPINIE ZAMIAST FAKTÓW i warunku docelowego, który brzmi: 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej w procesach.

Na tym właśnie polega KONSENSUS.

Tygodnia pełnego sukcesów! 

Radek

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (5 głosy, średnia: 4,80
Loading...

Polecane wpisy

1 Response

  1. KK pisze:

    wyjdzie, że się czepiam. ale w tabelce w kolumnie „Perspektywa” jest WZORST 🙂
    poza tym.. nie od dzisiaj opisane podejście jest dla mnie skutecznym połączeniem racjonalizmu biznesowego z humanizmem, bez zbędnego idealizowania ludzkiej natury (pracowników i zarządów)

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member