KUPUJĘ KSIĄŻKĘ
TERAZ DARMOWA WYSYŁKA

GDY ZARZĄD NIE WIE, „DLACZEGO” – MISJA, WIZJA, WARTOŚCI

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (2 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Sharing is caring!

Cześć!

Pamiętacie pierwszą patologię biznesową, która stoi na drodze transformacji organizacji? Przypomnijmy, aż 95% członków zarządu i menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych, czyli nie rozumie, DLACZEGO firma robi to, co robi. To pierwszy krok procesu budowania strategii lean, a w naszym przypadku budowania domu – podstawy dachu. Podstawę stanowią misja, wizja i wartości firmy, na których dzisiaj się skupimy. By stworzyć cały dach, musimy się jeszcze pokusić o zdefiniowanie celów strategicznych, o czym opowiem w kolejnym odcinku. 

Zanim przejdziemy do naszego pierwszego kroku, wypunktujmy wszystkie pięć kroków strategii lean, które będziemy omawiać przez najbliższe tygodnie: 

5 KROKÓW TRANSFORMACJI STRATEGICZNEJ

  1. Refleksja strategiczna – Zaczynaj od „dlaczego”.
  2. Kierunek – Zapytaj ludzi, jak chcą dodawać wartość.
  3. Konsensus – Zrozum, co teraz stanowi wartość dodaną.
  4. Leadership 734 – Ustal jeden standard przywództwa.
  5. Normalna praca – Wszyscy realizują kontekst biznesowy i jednocześnie doskonalą firmę zgodnie ze swoją rolą.

STRATEGIA LEAN = 5 KROKÓW TRANSFORMACJI STRATEGICZNEJ = OSIĄGNIĘCIE 5 WARUNKÓW DOCELOWYCH* = WYELIMINOWANIE 5 PATOLOGII BIZNESOWYCH

Warunek docelowy* to wskaźnik charakteryzujący środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu (patologii biznesowej). 

PIERWSZY KROK STRATEGII LEAN

Pewnie ciekawi Was, skąd taki dramatyczny wynik, że aż 95% menedżerów nie zna misji, wizji ani celów strategicznych firmy? Główne przyczyny mogą być dwie:

Pierwsza z nich to odpowiedzialność silosowa, z którą wiąże się skupianie na swoim departamencie, indywidualnym wycinku. Szczególnie szkodliwe jest funkcjonowanie silosów na poziomie zarządu – grupy ludzi rozlokowanych w kilku pokojach w firmie, zazwyczaj na najwyższym piętrze biurowca.

Druga przyczyna to pogoń za wynikami biznesowymi. Przekłada się ona na brak czasu, impulsu do zatrzymania się, przemyślenia misji, wizji, wartości, celów strategicznych. Co istotne, każdy zarząd, z którym miałem przyjemność pracować, chętnie przeprowadza REFLEKSJĘ STRATEGICZNĄ. Wystarczy tylko poprosić.

Kontekst biznesowy

100% gremium zarządzającego (zarząd plus czasami kluczowi menedżerowie) musi znać, rozumieć i wspierać misję, wizję, wartości i cele strategiczne – to warunek udanej transformacji całej organizacji. I choć w pierwszym kroku transformacji lean nie zlikwidujemy jeszcze wszystkich silosów w firmie, to skutecznie usuniemy podziały między ludźmi z poziomu strategicznego. Niezależnie, za jakie obszary odpowiadają, wspólnie wypracują jeden pomysł na firmę, jej KONTEKST BIZNESOWY. Zbudują zgodę co do fundamentalnych założeń organizacji – misji, wizji, wartości i celów strategicznych. 

Jaki jest więc wzór na DLACZEGO firmy? 

Z kontekstem biznesowym nie może być żadnej dyskusji. Dlaczego to jest takie istotne? Wyobraźcie sobie, że pytacie o misję, wizję, wartości i cele strategiczne kilku członków zarządu i każdy z nich inaczej je interpretuje. A skoro tak, to w jaki sposób mają inspirować do wspólnego wygrywania, np. 100, 500, 5 tys. pracowników?

DLACZEGO = KONTEKST BIZNESOWY = MISJA + WIZJA + WARTOŚCI + CELE STRATEGICZNE

Niemal za każdym razem, gdy podczas warsztatów u klienta opowiadam, że tylko 5% członków zarządu zna misję, wizję i cele strategiczne firmy, menedżerowie reagują naprawdę nerwowo, twierdząc, że to na pewno manipulacja mająca na celu sprzedaż naszych usług. Teraz, nauczony doświadczeniem, rozładowuję napięcie, mówiąc: Spokojnie, przecież nie mówimy o Waszej firmie. U Was może być zupełnie inaczej.

Nie wstyd nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie

Rozdaję więc puste kartki i proszę, by uczestnicy spotkania napisali na nich misję, wizję i cele strategiczne firmy (na początek bez wartości). Następnie proszę ich o przeczytanie odpowiedzi. Atmosfera ponownie się zagęszcza. Ale ja już mam zaplanowany kolejny ruch, by załagodzić sytuację. Nie wstyd nie wiedzieć, Moi Drodzy, wstyd udawać, że się wie.

Po takim ćwiczeniu prezes proponuje przerwę i zaprasza do siebie. W ciszy gabinetu rozbrzmiewa jego podniesiony głos:
– Pan próbuje nam udowodnić, że gówno wiemy? Każdy z nas pracuje tutaj po 12 czy 14 godzin dziennie. Nie wyobraża sobie Pan, jakie to stresujące. I może nie znamy dzisiaj misji, wizji i celów strategicznych, ale każdy członek zarządu robi wszystko, by ta firma osiągała rekordowe wyniki. Wie Pan, jakie mamy wzrosty? Czy zdaje Pan sobie sprawę, ile to wymaga energii, poświęcenia, zaangażowania? Nie chcę, żeby moi ludzie wyszli stąd zdemotywowani.
– To bardzo dobrze – odpowiedziałem. – To nie wasza wina, że nie znacie misji, wizji i celów strategicznych. Naprawdę jestem pod wrażeniem waszych wyników i tym bardziej doceniam, że mimo że bardzo dobrze Wam idzie, zdecydowaliście się zatrudnić doradców zewnętrznych. Absolutnie nie chodzi mi o to, żeby udowodnić wam, że czegoś nie wiecie. Ale czy Pan i zarząd nie chcielibyście być zgodni co do tego, dlaczego Wasza firma istnieje? Misja, wizja, cele to chyba istotne dla Was rzeczy.
– Bardzo – stwierdza prezes – na tym wszystko się opiera.
– W takim razie, czy chciałby Pan, żeby wszyscy zgromadzeni w tej sali rozumieli kontekst biznesowy tak samo?
– Oczywiście. Kto by nie chciał? Ale my naprawdę nie mieliśmy na to czasu. Rozumie Pan?
– Tak, zdaję sobie sprawę, co to znaczy zarządzać firmą. Dlatego wrócimy tam i nie będziemy się koncentrować na przeszłości. A tym bardziej na tym, czyja to wina. Jeśli Pan czuje się niekomfortowo, przypuszczam, że podobnie czują się pozostali członkowie zarządu. Dlatego prosiłbym, żeby to Pan powiedział po przerwie, że tak naprawdę nic się nie stało. Ja zapytam tylko: Czego się nauczyliście? Czy to jest problem? Co możemy z tym zrobić?

Zgodził się. Wróciliśmy i skupiliśmy się na tym, co ustaliliśmy. Doskonale rozumiem, dlaczego prezesi, właściciele, tak bardzo przejmują się wywoływaną bądź co bądź konfrontacją. Sam jestem właścicielem firmy i gdy rozmawiamy w gronie partnerskim, co w niej nie działa, czuję się̨ winny i to sobie mam najwięcej do zarzucenia. Zdarza mi się także podchodzić do tego typu sytuacji nerwowo i zaczepnie. Czasem nawet pytam kolegów i koleżanki, co chcą mi udowodnić. Normalna sytuacja. Wielkie ego.

Po co firmie Misja, Wizja, Wartości? 

Czasami menedżerowie zadają pytania, po co firmie właściwie misja, wizja i wartości? Dlaczego nie można ograniczyć się do samych celów strategicznych? Moim zdaniem, gdy organizacja nie ma misji, wizji, wartości, relacja między pracownikami a zarządzającymi pozostaje jedynie… transakcyjna.  Na rysunku poniżej możecie zobaczyć jak można najprościej zilustrować silos horyzontalny, prawdziwy mur berliński organizacji, czyli podział na tych co zarządzają i na tych co pracują.

Silos horyzontalny – Mur berliński

Jak dać ludziom poczucie przynależności? 

Simon Sinek wyróżnia dwie formy wpływania na ludzi. Są to:
·      manipulacja,
·      inspiracja. 

Ta pierwsza polega na używaniu bodźca do wywoływania określonych zachowań. Najczęściej są to pieniądze. Jeśli chcesz namówić ludzi do zakupu produktów, robisz promocję. A jeżeli chcesz, by zostali po godzinach i wykonali ze starannością więcej pracy, możesz im więcej zapłacić. Gdy pieniądze nie działają, można posłużyć się strachem, wywoływaniem presji, budzeniem ambicji. Inspiracja natomiast polega na ukazaniu ludziom sensu działań. Muszą wiedzieć, że warto o to się starać, warto robić coś razem. Coś, w co wszyscy wierzą, rozumieją, wspierają. Coś, co daje im poczucie przynależności. 

Zarówno manipulacja, jak i inspiracja są skutecznymi strategiami wpływu na ludzi. Jednak skutki ich stosowania różnią się od siebie. Manipulacja prowadzi do transakcji. Ludzie umawiają się na wymianę. Ja zrobię tak, a ty mi zapłacisz tyle. W końcu pieniądze powstały po to, by ułatwić transakcje. Natomiast inspiracja wprowadza emocjonalny wymiar do relacji, powoduje, że dla jakiegoś ważnego, wspólnego sensu ludzie sami z siebie zaczną działać. Co więcej, pozostaną lojalni, nawet gdy okoliczności nie sprzyjają. Inspirowanie ludzi wymaga o wiele więcej wysiłku i umiejętności niż manipulowanie nimi.

Misja, wizja czy wartości większości firm są nie tylko długie i skomplikowane, ale często po prostu nijakie. Zostały zrobione np. na potrzebę audytu ISO, gdzie jednym z wymagań jest po prostu ich posiadanie. Czy można traktować poważnie coś, co powstaje „przy okazji”, aby mieć „podkładkę”, czy też spełnić warunek formalny? To tylko kilka najczęstszych powodów, dla których ludzie nie podchodzą do misji, wizji i wartości na serio. W takich okolicznościach trudno winić zarządzających firmami, że nie znają misji, wizji i wartości organizacji.

Upraszczanie i parafraza misji, wizji i wartości

Refleksja strategiczna na poziomie misji, wizji i wartości polega na tym, żeby stworzyć jak najprostszą definicję tego, w co wierzymy, co chcemy i czym będziemy się kierować, aby to osiągnąć. 

MISJA = W CO WIERZYMY WIZJA = CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ

WARTOŚCI = CZYM BĘDZIEMY SIĘ KIEROWAĆ, ŻEBY WSPIERAĆ MISJĘ I WIZJĘ

Sformułowanie misji, wizji, wartości w prosty sposób jest tak istotne, Przede wszystkim dlatego, że ludzie je wtedy rozumieją i zapamiętują. Łatwiej im się wtedy z nimi identyfikować i pozostają przez cały czas jakby „z tyłu głowy”. Dobrze i prosto zdefiniowane misja, wizja oraz wartości, pozwalają na przykład na precyzyjną selekcję, gdy przyjmujemy ludzi do firmy. Możemy zadbać o to, by wybierać tylko tych, którzy pasują do naszego kontekstu biznesowego. Będą go rozumieć, wierzyć w niego i wspierać. Już na wejściu będziemy więc mieć handicap w postaci dobrze dobranych pracowników. 

Abyście lepiej poczuli, co rozumiem przez parafrazę i uproszczenie, odwołam się z kolei do przykładu naszego klienta. Przyjrzyjmy się, jak została zmieniona misja i wizja jednej z firm z branży FMCG. 

MISJA: Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie. WIZJA: Chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i smacznie. 

Nasza praca na poziomie misji, wizji i wartości u klientów to sparafrazowanie tego, co w firmie gdzieś jest, zostało zapomniane albo stworzone na potrzeby ISO i sprowadzenie przekazu dosłownie do jednego zdania. Jeden z członków zarządu nazwał to kiedyś esencją strategiczną. 

Poniżej, również świetny przykład naszego klienta z branży finansowej – plakat z jego misją, wizją, wartościami i celami strategicznymi oraz podpisy (to te zamazane pola :)) gremium strategicznego. 

Rys. Misja, wizja, wartości i cele strategiczne klienta Leanpassion z branży finansowej

FIRMA, KTÓRA INSPIRUJE DO DZIAŁANIA

Reasumując, misja, wizja i wartości powinny być kwintesencją każdej organizacji. Jeżeli dobrze zdefiniujemy misję, wizję, wartości, a jednocześnie te deklaracje będą odzwierciedlać, w co wierzymy, czego chcemy i czym się kierujemy, mamy ogromną szansę na to, aby stać się organizacją, która wyróżnia się na rynku. Firmą, która inspiruje pracowników do działania, a nie manipuluje nimi i nie martwi się tym, że zaraz wszystkich straci.

Tak, jak wspominałem to pierwszy krok procesu budowania strategii lean, a w naszym przypadku budowania domu – podstawy dachu. Cały dach, czyli zdefiniowanie celów strategicznych, stworzymy już za tydzień.

Radek

 

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (2 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Polecane wpisy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member