Strona główna - Radek Drzewiecki

Nazywam się Radek Drzewiecki.

Jestem autorem Strategii Lean – transformacji strategicznej w 5 krokach oraz modelu przywództwa Leadership 734. Założyłem Leanpassion – lidera transformacji nie tylko, by zwiększyć zysk czy efektywność pracowników. Zależy mi na wzroście firm – zgodnie z moim mottem, by firmy były wielkie, a ludzie szczęśliwi. Zapraszam do współpracy!

Radek Drzewiecki

DLACZEGO ROBIĘ TO, CO ROBIĘ?
Moją misją jest inspirowanie ludzi, by nie marnowali swojego życia, a firm do stwarzania warunków, w których wszyscy mogą wygrywać.

Od ponad 20 lat zajmuję się transformacjami lean. Doświadczenie zdobywałem pracując w firmach motoryzacyjnych oraz pełniąc rolę LEAN Managera w GE. Następnie już w ramach Leanpassion współpracowałem między innymi z: Raiffeisen Bank Polska, Infosys, MAN Accounting Center, mLeasing, Europejski Fundusz Leasingowy, Amway, Credit Agricole, P&G, PZU, Allianz, LOT, PKP Intercity, Solaris, Fresh Logistics, Capgemini, Adamed, Mars, Medicover, EMC. Ukończyłem The Polish Open University (tytuł MBA), Politechnikę Wrocławską, a także Porsche Lean Akademie w Stuttgarcie oraz kurs w Shingijutsu Global Co. Wraz ze swoim zespołem stworzyłem autorski, 5-krokowy proces budowania Strategii LEAN oraz model przywództwa Leadership 734. A całość podsumowałem w książce “Strategia Lean – Dlaczego w WIELKICH FIRMACH ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW”. Jestem współzałożycielem startupu Sherlock Waste, aplikacji zmieniającej frustrację w innowację oraz streamingowego serwisu rozwojowego dla biznesu – Leanovatica.

Prywatnie jestem tatą trójki fantastycznych dzieci: Szymona, Amelki i Franka oraz oddanym kibicem Realu Madryt. Moje motto to: „WIELKIE FIRMY, SZCZĘŚLIWI LUDZIE”.

Część 1
zrozumieć problem

Mam nadzieję, że pierwsza część książki pomoże Wam zrozumieć problem. Czym jest wielka piątka patologii biznesowych? Jakie sytuacje niszczą firmy od środka? Dlaczego jedynie 15% ludzi lubi swoją pracę? Dlaczego 9 na 10 prób zaangażowania pracowników w doskonalenie kończy się po projekcie pilotażowym? Dodatkowo poznacie różnice pomiędzy lean, narzędziami lean, kulturą lean i w końcu moją strategią lean.

Część 2
Rozwiązać problem

Druga część to już kompendium praktycznej wiedzy, o tym jak przeprowadzić transformację strategiczną firmy i pozbyć się opisanych w pierwszej części patologii biznesowych. W ten sposób dowiecie się jak stworzyć warunki, w których każdy, każdego dnia świadomie realizuje strategię firmy oraz jednocześnie identyfikuje i eliminuje marnotrawstwo.

Podstawowe
informacje

390+ stron prawdziwych historii, anegdot, inspiracji, praktyk zarządzania
2 części / 10 rozdziałów podsumowujących 15 lat eksperymentowania z lean
100+ rysunków, tabel, wykresów, ilustracji
Kilkadziesiąt przykładów transformacji z różnych branż
Album zawierający ponad 40 zdjęć
Ocena dojrzałości strategii lean

Rozdział 1
WIELKA PIĄTKA PATOLOGII BIZNESOWYCH
str. 25

Rozdział 2
MITY NA TEMAT LEAN
str. 85

Rozdział 3
LEAN
str. 117

Rozdział 4
ZŁAPAĆ LEANA
str. 121

Rozdział 5
OD NARZĘDZI I PROJEKTÓW DO STRATEGII LEAN
str. 141

Rozdział 6
KROK 1 – REFLEKSJA STRATEGICZNA
str. 189

Rozdział 7
KROK 2 – KIERUNEK
str. 213

Rozdział 8
KROK 3 – KONSENSUS
str. 231

Rozdział 9
KROK 4 – LEADERSHIP 734
str. 263

Rozdział 10
KROK 5 – NORMALNA PRACA
str. 329

Rekomendacje

Radek wskazuje, że najważniejszą rolą liderów w organizacji lean jest rozwój kompetencji zespołów, budowanie ich zaangażowania i odpowiedzialności za fakty. Aby osiągnąć trwały sukces, liderzy nie mogą wyręczać ludzi w myśleniu, mówić im, co mają robić. Wypełnienie tej roli nie jest więc łatwe, dlatego oczekiwania wobec liderów muszą być wysokie i to nie tylko w sensie merytorycznym, ale również ludzkim.

Prosty, czytelny, ale kompletny język wzbogacony mnogością praktycznych przykładów. To wszystko stanowi o tym, iż „Strategia Lean” jest bardzo wartościową pozycją – lektura obowiązkowa od menedżerów wysokiego szczebla aż po każdego chętnego do zgłębiania lean od strony strategicznej.

Wybraliśmy 5 kroków strategii lean w celu realizacji naszego programu doskonalenia BETTER EVERY DAY. Obok poprawy wyników biznesowych najbardziej cieszy wzrost wskaźnika zaangażowania pracowników z 48% na 60%. „Stawanie się lean” to ciężka praca. Dlatego dziękuję mojemu zespołowi za to, że się nie poddają i za to, że jesteśmy lepsi każdego dnia.