WIELKA 5 PATOLOGII BIZNESOWYCH

Cześć!
Tak się składa, że w przyszłym roku będę świętował 20-lecie mojej kariery zawodowej. Muszę przyznać, że przez te wszystkie lata doświadczyłem zarówno wielu wspaniałych chwil, jak i takich, które okazały się porządną lekcją pokory. Wydarzyło się naprawdę dużo. Na szczególną uwagę zasługują natomiast trzy momenty, które w największym stopniu wpłynęły na mój obecny, biznesowy światopogląd.

Pierwszy z nich miał miejsce około 14 lat temu, kiedy to dzięki pracy w GE i tym samym możliwości współpracy z japońskimi senseiami nauczyłem się, że GEMBA (miejsce, w którym odbywa się praca) jest wszystkim. Drugi wydarzył się nie dalej niż 8 lat temu. Wtedy to mój mentor i przyjaciel Klaus Lyck Petersen skutecznie oduczył mnie postrzegania lean jako narzędzi i projektów wdrożeniowych. I w końcu niecałe 5 lat temu nagłe olśnienie doprowadziło mnie do zakwestionowania wszystkiego, co dotychczas robiłem. A ponieważ wydarzenie stało się impulsem do wymyślenia 5-krokowego procesu transformacji firmy i nazwania go STRATEGIĄ LEAN (prawdopodobnie pierwszy raz na świecie), pozwólcie, że od jego opisu zacznę mój blogowy debiut.

NIEZŁY MEKSYK
_{25 lutego 2014 roku. Półwysep Jukatan. Plaża niedaleko Tulum.}

Tej zimy zdecydowaliśmy z moją ukochaną, że udamy się na urlop nieco dalej. Padło na Meksyk. Nie bójcie się, nie mam zamiaru opisywać Wam całej naszej podróży, aczkolwiek właśnie w tym miejscu wydarzyło się coś, czego do końca nie potrafię wyjaśnić, a co przyczyniło się do zdefiniowania 5 patologii biznesowych, 5 kroków transformacji biznesowej, po prostu całej koncepcji strategicznego lean.

Typowy urlopowy dzień, plaża, leżaki, a sprawa wyglądała mniej więcej tak:
– Dobrze się czujesz? Może schowaj się do cienia na moment – zapytała kobieta mojego życia, nie odrywając nawet na moment wzroku od swojej książki.
– Tak, a co? – zapytałem poirytowany.
– Jeśli dobrze usłyszałam, to właśnie niemal wykrzyczałeś „Jest! W końcu! Mam to! Wszystko robiłem źle!”.
– Dokładnie. Bo wiesz, właśnie zrozumiałem, doznałem olśnienia. Trudno opisać to uczucie. Ale wszystko, co do tej pory robiłem, było nie tak.
– Jak to? – zapytała Ania. – Bo widzisz my z tym Leanem, to się zajmujemy głównie procesami, co nie? A dopiero teraz do mnie dotarło, że robimy to wszystko o d”¦ strony. Chcemy coś wdrożyć, zmieniać, usprawniać, a większość tych firm po prostu nie jest gotowa.
– Ale przecież dobrze Wam idzie, klienci są zadowoleni, zamawiają, płacą, dokupują i to od paru ładnych lat.
– To nie znaczy, że ja chcę tak robić. Bo my w tym wszystkim przede wszystkim zmieniamy nie to, co trzeba lub w najlepszym wypadku nie wszystko, co trzeba. I właśnie teraz zrozumiałem, że ja tak dalej nie chcę. Oczywiście chcę zarabiać pieniądze, ale oprócz tego chciałbym zmieniać firmy, a nie tylko ich procesy.
– Muszę przyznać, że nic z tego nie rozumiem – stwierdziła Ania i wróciła do lektury.
– Nie ma problemu. Wszystko Ci zaraz wyjaśnię – odpowiedziałem.

I w tym momencie, jak zwykle zresztą w takich chwilach, rozpocząłem zdecydowanie przydługi monolog, w którym miałem nadzieję wytłumaczyć mojej drugiej połówce zawiłość problemu. Na jej nieszczęście postanowiłem zacząć od początku istnienia naszej firmy.

– Jak wiesz zajmujemy się doradztwem już od ponad 8 lat. Od tego czasu przeprowadziliśmy pokaźną liczbę projektów i wdrożeń. I choć nie zawsze udanych, to za każdym razem byliśmy zdeterminowani, dążyliśmy do realizacji celów, no i przede wszystkim zawsze robiliśmy to z pasją. Bo przecież nasze hasło brzmi „Powstaliśmy z pasji, tworzymy z pasją”. No i z tą właśnie pasją robimy projekty TPM, z tą właśnie pasją skracamy czas przezbrojenia, z tą samą pasją redukujemy liczbę błędów w procesie kredytowym. Po prostu z tą naszą pasją wdrażamy, zmieniamy, poprawiamy, doskonalimy. Tylko po co? To właśnie nasz największy problem. Wszystko robimy źle. A wiesz dlaczego? Bo my nie powinniśmy nic wdrażać, nic zmieniać, nic usprawniać dopóki nie rozwiążemy prawdziwych problemów. A tak to wszystko jest takie na siłę, wyrwane z kontekstu. Nie dziwię się, że część z tych ludzi nie może na nas patrzeć. I właśnie do mnie dotarło, że to nie chodzi o tę pasję, nie chodzi o te wszystkie projekty, akcje, szkolenia. Tego całego lean nie da się po prostu wdrożyć. Lean trzeba się po prostu stać. I wiesz co właśnie zrozumiałem? Większość organizacji, dla których pracujemy, nie ma stworzonych warunków do tego, by zaangażować pracowników w ogóle w firmę, a co dopiero w doskonalenie. Dlatego to wszystko nie ma prawa przetrwać. Nie przy obecnych problemach, nie przy tym sposobie funkcjonowania. A najciekawsze jest to, że większość tych problemów nie ma nic wspólnego z procesami, a my na ślepo działamy nie tam gdzie trzeba, za to zawsze z pasją – dodałem ironicznie.

– Wiesz o czym ja mówię? Mówię o problemach natury fundamentalnej, takich banalnych, dotyczących samej firmy, jej sposobu funkcjonowania. I najlepsze jest to, że większość tych firm boryka się z dokładnie tymi samymi problemami. A my wszyscy przez lata myśleliśmy, że każda z nich jest taka specyficzna. A może tak było wygodniej i się sprzedawało?

I tak oto urlop stał się punktem zwrotnym w historii strategicznego podejścia do lean. Naprawdę niezły Meksyk.

Zaraz po powrocie poprosiłem o spotkanie z zespołem, na którym zakomunikowałem, że od dziś zmieniamy wszystko i w związku z tym nie będziemy się już zajmować wdrażaniem lean. Zamiast tego skupimy się na tym, by stworzyć warunki, które pozwolą zaangażować pracowników najpierw w firmę, a dopiero później w jej doskonalenie. Żeby to zrobić, będziemy eliminować 5 podstawowych problemów biznesowych. Ludzie naprawdę się wściekli. Szef ze mnie marny, ale o tym opowiem przy innej okazji. Tymczasem jesteście przecież ciekawi, o jakich problemach mówię, prawda?

ZROZUMIEĆ PROBLEM – WIELKA 5 PATOLOGII BIZNESOWYCH
Moi drodzy! Oto do czego doszedłem. Niezależnie od branży, modelu biznesowego, struktury organizacyjnej, produktów, większość firm boryka się z bardzo podobnymi, pięcioma problemami biznesowymi. Chorobami, które pustoszą ORGANIZ(M)ACJE od środka. A ponieważ w mojej ocenie są one główną przyczyną zarówno braku satysfakcji pracowników, jak i stoperem dla wzrostu biznesu, produktywności i zdolności do adaptacji, nazwałem je dosadnie patologiami. Wybaczcie więc, proszę, ten brak skromności i poznajcie moją, wielką piątkę patologii biznesowych. Przy czym, by zapewnić im odpowiednie wejście, pozwólcie, że przedstawię je wraz z symptomami ich występowania. Myślę, że najlepiej zobrazuje to poniższy rysunek:

Patologia nr 1: MY i ONI – SILOSY
Zacznijmy od mniejszego zła, czyli od silosów wertykalnych. Nigdy nie spotkałem firmy, która nie byłaby zorganizowana przez pryzmat funkcji i departamentów. No chyba że mówimy o startupach, które zwłaszcza we wczesnej fazie funkcjonowania nie zdążyły zrobić sobie krzywdy lub na ich szczęście nie było ich po prostu na to stać. Ciekawostką jest to, że prawie każda dojrzała organizacja ma dokładnie taką samą strukturę tych departamentów. Nie wiem czy się z tym zgodzicie, ale ja najczęściej spotykam się z taki podziałem: sprzedaż, operacje, finanse, IT, administracja, HR i czasami ryzyko, compliance itp. Byłbym zapomniał jest przecież, lean, tudzież kaizen, tudzież agile, itp. Sam podział nie jest problematyczny, bo przecież zdrowy rozsądek nakazuje, by sprzedawcy mogli się skupić na sprzedaży, a operacje na powiedzmy dowożeniu tej sprzedaży. Problem w tym, że przeważnie pracownicy tych silosów nie działają w oparciu o wspólne cele. Źródłem takiej sytuacji, w wielkim skrócie, jest na ogół kaskadowanie strategii w sposób wertykalny, bezpośrednio do silosów, a nie na procesy. Proponuję zostawić na razie silosy wertykalne w spokoju, ponieważ zapatrzeni na problem funkcji i departamentów zgubiliśmy znacznie gorszy problem. Silos horyzontalny, czyli podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi, co pracują. Prawdziwy mur berliński. Podczas gdy menedżerowie są skoncentrowani na „dowożeniu” biznesu, pracownicy w najlepszym przypadku chcą zrobić swoje i po prostu wyjść d domu. Jedni głowią się nad tym, w jaki sposób zaangażować drugich, a drudzy są związani z tymi pierwszymi jedynie relacją transakcyjną. I wszystko byłoby w porządku, gdyby nie ten nieszczęsny sens istnienia i poczucie przynależności, którego my ludzie potrzebujemy, by z własnej woli w czymś uczestniczyć. Tymczasem ponad 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych. I ten fakt wybrałem jako symptom patologii SILOSY – MY i ONI.

Patologia nr 2: LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY
O czym myśli pracownik, kiedy rano przychodzi do pracy? O tym, żeby jak najszybciej z niej wyjść. W firmach produkcyjnych wygląda to tak: „Jeszcze 1345 sztuk i idę do domu” lub „Zostało jeszcze 5 godzin i 27 minut do końca”. Pracę nazywam przekornie chorobą genetyczną i globalną. Genetyczną, ponieważ sami świadomie lub nieświadomie przekazujemy naszym pociechom podejście do pracy „Poczekaj aż pójdziesz do pracy”. A globalną, ponieważ według danych Instytutu Gallupa (z 2015 roku) jedynie 15% ludzi na świecie lubi swoją pracę. Wynik dla Polski to dokładnie 17,6%. Niski procent pracowników odczuwających satysfakcję z pracy wybrałem jako symptom patologii LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY.

Patologia nr 3: OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
To naprawdę niebywałe, jak dużo czasu w większości firm jest zarezerwowane na spotkania. Jesteśmy w tej kwestii wyjątkowo utalentowani. Potrafimy godzinami dyskutować, dywagować, polemizować, wymieniać poglądy, głosować, kłócić się. Zawsze zastanawiałem się, jak to jest, że chętniej opieramy się na opiniach, zamiast zweryfikować fakty bezpośrednio w miejscu, gdzie one występują. Być może przyczyną jest to, że tak bardzo polegamy na naszym doświadczeniu, że bagatelizujemy potrzebę weryfikacji hipotez w GEMBA. Menedżerowie nie „chodzą do procesów”, a faktów unikają tak samo, jak przedstawiciele ekstraklasy awansu do ligi mistrzów. Jestem przekonany (niestety tego jeszcze nie zmierzyłem), że zdecydowana większość decyzji biznesowych jest podejmowana na podstawie opinii innych. Ktoś coś powiedział, więc podejmujemy akcję. Zadajcie w swojej organizacji pytanie „Ile to trwa?”, zobaczycie, jaki popłoch wywołacie, choć ludzie są zazwyczaj przygotowani i po krótkiej panice odpowiadają „To zależy” J. Tymczasem ponad 80% procesów biznesowych nigdy nie zostało zmierzonych i to właśnie wybrałem jako symptom patologii OPINIE ZAMIAST FAKTÓW. Niech Wasze uszy nie ufają temu, czego Wasze oczy nie widziały!

Patologia nr 4: EGO-MENEDŻEROWIE
Naraziłem się już pewnie części z Was stwierdzeniem, że większość decyzji jest podejmowana na podstawie opinii. Mimo to chciałbym jednak przekazać kolejną wiadomość. Otóż w większości firm przywództwo jest dziełem przypadku. Nie wynika z wartości, zachowań, ram, reguł czy wytycznych z działu HR. Zależy tylko i wyłącznie od człowieka, jego postawy, umiejętności, cech przywódczych, doświadczenia itp. Pewnie zastanawiacie się, dlaczego nazwałem tę patologię Ego-menedżerowie. Otóż uważam, że podstawowym problemem z nami menedżerami jest taki, że myślimy lub mamy zakodowane, bo tak nam powiedziano, że musimy być po prostu supermenami. A to z kolei oznacza, że przyznanie się do tego, że czegoś nie wiemy może być potraktowane jako oznaka słabości. „Nie wie, więc pewnie się nie nadaje”. I to właśnie dlatego ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Jak się pewnie domyślacie improwizacja w zarządzaniu będzie symptomem patologii EGO-MENEDŻEROWIE. Tymczasem nie wstyd nie wiedzieć, Panie i Panowie. Wstyd udawać, że się wie.

Patologia nr 5: DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI
Na deser zostawiłem patologię, która nie tyle mnie irytuje, co naprawdę śmieszy. Wielokrotnie byłem świadkiem zdarzeń, kiedy ci od doskonalenia próbowali odciągnąć od zadań tych od pracy. „Dziś nie mogę. Mamy zamknięcie miesiąca” albo „Muszę wysłać pilne zamówienie, przyjdźcie jutro”. Dlatego pierwszą przyczyną występowania tej patologii jest wspomniany przeze mnie podział na silosy wertykalne. Z tym że w tym konkretnym przypadku funkcjonuje podział na tych, co dowożą i tych, co usprawniają. Dlatego też jestem zażartym przeciwnikiem powoływania dedykowanych zespołów doskonalenia. Nie w tej roli, jaką na ogół pełnią tego typu zespoły w swoich organizacjach. Drugą przyczyną tego kuriozum jest traktowanie doskonalenia jako robionego z boku kolejnego projektu, a trzecią wdrażanie zmian z pozycji sali, biura, spotkania, w każdym razie nie w GEMBA. Z tych powodów 9 na 10 prób transformacji nie udaje się. A mówiąc dosadniej, 9 na 10 prób trwałego zaangażowania pracowników w doskonalenie nie udaje się. I to właśnie symptom patologii DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI. A czy przy okazji chcecie sprawdzić, jak jest u Was? Wystarczy odpowiedzieć na pytanie: Ile problemów rozwiązano w Waszej firmie, zespole, dziale, w zeszłym miesiącu? Jeśli nie możecie ustalić tej informacji, to istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że doskonalenie ma w tym przypadku charakter incydentalny.

PODSUMOWANIE
Codziennie zadaję sobie pytanie, dlaczego tak jest, że większość menedżerów nie rozwiązuje prawdziwych problemów biznesowych? Przyzwyczaili się, czy po prostu im nie przeszkadzają? A może próbowali, jednak osamotnieni polegli na polu walki i dziś akceptują status quo. A może jednak to ja się mylę i problemy te, problemami właściwie nie są? Bo czy przeszkadza Wam, moi drodzy, że:

1. 95% menedżerów nie zna misji, wizji i strategii firmy, a departamenty, działy i funkcje mają sprzeczne cele?

2. Ludzie przychodzą do „roboty”, a jedynie 18% pracowników w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy?

3. Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a większość spotkań, dyskusji czy decyzji opiera się na opiniach, a nie twardych faktach.

4. Ponad 90% liderów improwizuje w pracy i nie ma w organizacji żadnych standardów przewodzenia ludziom?

5. 9 na 10 prób zaangażowania pracowników kończy się po pilotażu, bo przecież doskonalenie przeszkadza w pracy i tak naprawdę wciąż gasimy pożary, zamiast rozwiązywać problemy w sposób permanentny i systemowy?

Pytam o zachowania, które z pozoru wyglądają zwyczajnie, a jednak powodują, że firma jest skrajnie dysfunkcyjna. Pytam o rzeczy, o których wszyscy niby wiedzą, jednak niewielu podejmuje wyzwanie, żeby je wyeliminować. Zdrowy rozsądek nie jest już w modzie? A może my, menedżerowie, działamy tak, byleby przetrwać do kolejnego piątku? W jaki sposób zazwyczaj reagujemy na to, że ludzie nie wiedzą, po co przychodzą do pracy lub przychodzą, bo nie mają wyjścia? Co, jeśli liderzy nie potrafią opisać swojej roli w organizacji i definiują swój cel stwierdzeniem: „Działam tak, żeby było dobrze”. Co, kiedy członkowie zarządu na pytanie o misję, wizję, wartości czy strategię – sprawdzają, czy nikt właśnie w tej chwili do nich nie dzwoni. Dlaczego opieramy się na opiniach, spierając się o to, kto ma rację podczas trwających w nieskończoność spotkań i debat? Dlaczego większość liderów spędza swój czas poza procesem, nie mając często pojęcia, ilu ludzi go realizuje. A część z nich nie wie nawet, na którym piętrze to wszystko się odbywa. Z jakiego powodu większość doszukuje się drugiego dna, jeśli ktoś właśnie zaproponował udoskonalenie? Takie oto zjawiska zachodzą w większości firm. Mnie osobiście przeraża fakt, że ludzie uważają je za coś zwyczajnego i normalnego. Jest tak i już. Bo po prostu wszyscy tak robią, po co się wychylać, przecież dobrze nam idzie. Jesteśmy do tych zjawisk przyzwyczajeni czy ich po prostu nie zauważamy.

Na koniec chciałbym dodać tylko jedno. Nie obwiniajcie nikogo za występowanie wielkiej 5 patologii biznesowych w Waszych firmach. Łatwo powiedzieć, że prezes nie ten, pracownik zły, czy też lider nieodpowiedni. Ja bardzo wierzę w ludzi i jestem przekonany, że każdy ma dobre intencje. Dobra wiadomość jest taka, że możemy to zmienić. Na początku wystarczy się na chwilę zatrzymać i przeprowadzić refleksję. Jeśli więc chcecie dać impuls własnej organizacji do zmian, proponuję poszukać odpowiedzi na następujące pytania:

1. Ilu menedżerów zna misję, wizję i cele strategiczne?
2. Jaki % pracowników odczuwa satysfakcję z pracy?
3. Dla ilu procesów został ustalony % wartości dodanej?
4. Jaki % menedżerów liniowych przewodzi w sposób świadomy?
5. Ile problemów rozwiązaliśmy w poprzednim miesiącu?
   

P.S. Przytaczane przeze mnie liczby dla większość odbiorców są naprawdę szokujące. Zazwyczaj pojawia się pytanie, jakie jest źródło tych danych i że na pewno nie jest wiarygodne. Nasza próba wynosi już około 200 firm. Aczkolwiek żebyście nie mieli wątpliwości co do moich patologii oraz szokujących danych, które nazywam symptomami ich występowania, postanowiłem skonfrontować́ je ze światowymi liderami opinii/autorytetami, którzy zajmująÌ¨ się̨ podobnymi zagadnieniami. Zobaczcie sami:

W tekście zostały wykorzystane fragmenty książki Strategia Lean – Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków autorstwa Radka Drzewieckiego. Ilustracje: Adam Tromsa

KIM JESTEM?
Radek Drzewiecki, 41 lat. Jestem założycielem Leanpassion (2005) oraz współzałożycielem startupu technologicznego Sherlock Waste (2017).
Ukończyłem The Polish Open University (tytuł MBA), Politechnikę Wrocławską, a także Porsche Lean Akademie w Stuttgarcie oraz kurs w Shingijutsu Global Co. W chwili obecnej kończę e-learningowy kurs „Leading Innovation” na Uniwersytecie Stanforda.
W 2018 roku, po trzech latach pracy, wydałem książkę Strategia LEAN – Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW, która odchodzi od stereotypowego postrzegania LEAN jako narzędzi i projektów wdrożeniowych, a kładzie nacisk na autorski, 5-krokowy proces transformacji strategicznej.

JAKIE MAM DOŚWIADCZENIE?
Pierwsze doświadczenie zdobywałem, pracując w firmach motoryzacyjnych oraz pełniąc rolę LEAN Managera w GE. Następnie, już w ramach Leanpassion, miałem okazję uczestniczyć najpierw w projektach, a później transformacjach strategicznych dla ponad 300 firm, zarówno w Polsce, jak i za granicą. Współpracowałem między innymi z: Raiffeisen Bank Polska, Infosys, MAN Accounting Center, mLeasing, Europejski Fundusz Leasingowy, Amway, Credit Agricole, P&G, PZU, Allianz, LOT, PKP Intercity, Solaris, Fresh Logistics, Capgemini, Adamed, Mars, Medicover.

DLACZEGO ZDECYDOWAŁEM SIĘ PISAĆ BLOGA?
Moją misją jest inspirowanie ludzi, by nie marnowali swojego życia i przekonywanie liderów do stwarzania w firmach warunków, w których wszyscy mogą wygrywać. W skrócie wyraża ją motto, którym posługuję się na co dzień: „WIELKIE FIRMY, SZCZĘŚLIWI LUDZIE”.
Sam mogę niewiele, razem możemy ZMIENIAĆ ŚWIAT NA LEPSZE. Dlatego jeśli uznacie, że moje wpisy są wartościowe i mogą zainspirować innych, udostępniajcie je w mediach społecznościowych, komentujcie, lajkujcie. Poza tym wierzę, że uczymy się tylko wtedy, kiedy robimy i tylko kiedy słuchamy.
Będę Wam wdzięczny za feedback, konstruktywną krytykę lub po prostu opinie. Będę pisał o rzeczach kontrowersyjnych, często pod prąd i liczę na to, że wywołane tematy będą żywo przez Was komentowane. Dlatego chciałbym Was prosić, aby niezależnie od poglądów, przekonań, doświadczenia okazywać wszystkim uczestnikom tychże dyskusji SZACUNEK.