Trwałość zmiany – klucz udanej transformacji

Kochani,
po krótkiej przerwie na blogu wracamy do naszych regularnych spotkań. Najpierw, jednak kilka bieżących sprawy. 🙂

Poniżej znajdziecie linki do szkolenia STRATEGIA LEAN – LIVE oraz prezentacji, którą pokazywałem podczas transmisji. SZKOLENIE LIVE ”” VIDEO oraz PREZENTACJA DO POBRANIA

Wielkie dzięki, że byliście z nami przez tak licznie i tak aktywnie! A przede wszystkim bardzo dziękuję Sebastianowi Drzewieckiemu za wspólną realizację i poprowadzenie mojego debiutanckiego wystąpienia LIVE. Obiecuję, że niedługo ruszymy z kolejnymi tematami. Jeśli macie swoje propozycje, co powinniśmy poruszyć podczas kolejnego spotkania, to koniecznie napiszcie w komentarzu pod wpisem!

Pierwsze urodziny książki
W piątek minął też rok od kiedy światło dzienne ujrzała moja pierwsza książka Strategia LEAN. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW. Ponad 1850 czytelników (nie licząc ebooków) to całkiem dobry wynik, prawda? Za co bardzo, bardzo Wam dziękuję!
Z tej okazji przez cały weekend książka była dostępna z 20% rabatem. Możecie skorzystać z tej oferty jeszcze przez kilka najbliższych godzin, ponieważ dla czytelników bloga przedłużyliśmy promocję do końca dnia. Wystarczy wpisać hasło URODZINY!

Wracając jednak do dzisiejszego tematu”¦

Strategia lean w praktyce
Podczas szkolenia LIVE wiele mówiłem o tym, jak przebiegają poszczególne kroki strategii lean. Co musi się wydarzyć, jaki warunek docelowy musi zostać spełniony, by organizacja mogła przejść do kolejnego etapu strategicznej transformacji. Jednym z najlepszych, jakich znam, doświadczonych praktyków biznesu, który napisał również przedmowę do mojej książki jest Wojciech Karpiński, dyrektor Amway Business Services Center, wcześniej przez długi czas związany z Infosys BPO (m.in. jako Services Head i Global Operations Manager).

Dzisiaj chciałbym podzielić się z Wami krótką rozmową, na temat jego doświadczeń, jako praktyka, ze strategicznym podejściem do lean.

WOJCIECH KARPIŃSKI: Kluczowa w transformacji jest trwałość zmiany

– Jak rozumie pan pojęcie lean?

Kiedyś byłem przekonany, że do lean należy podchodzić projektowo, wdrażając właściwe narzędzia, wybrane z olbrzymiego zbioru. Często słyszałem o lean jako redukowaniu marnotrawstwa. Uczyliśmy się tych definicji, po czym przyszło doświadczenie ze strategicznym podejściem do lean.

– Co to zmienia?

Przede wszystkim perspektywę efektu, celu, jaki chcemy osiągnąć. Dziś nie mam wątpliwości, że kluczowa w transformacji jest trwałość zmiany oraz ciągłe dążenie do doskonalenia procesów. Oznacza to, że lean nie ma końca, transformacji nie można ubrać w gorset projektu, który ma swój początek i koniec. A jednak większość wdrożeń kończy się wraz z zakończeniem projektu. Wyników, które uda się krótkoterminowo uzyskać, nie sposób utrzymać.

– Dlaczego tak się dzieje? Z czego to wynika?

Źródeł tej nietrwałości jest wiele. Kiedy zastanowimy się, co tak naprawdę utrzymuje zmianę i umożliwia transformację, znacznie łatwiej uzyskamy odpowiedź. Przede wszystkim ludzie. Od zarządu po specjalistę. Z tym wiążą się kluczowe wyzwania, ponieważ praktyka wskazuje, że wielu liderów nie zna misji i wizji własnej organizacji, a zaangażowanie pracowników w cele naczelne jest niskie. Nierzadko liderzy improwizują w zarządzaniu, brakuje im standardów przywódczych. Nawet jeśli reguły te istnieją, to tylko w teorii. Organizacjom często brakuje jasnej komunikacji, która przebiegałaby w obie strony. Dotyczy to z jednej strony umiejętność słuchania, a z drugiej zadawania pytań, zgłaszania problemów albo relacji mentor ”” uczeń.

– Jak zatem zmierzyć się z tymi wyzwaniami? W jaki sposób dokonać transformacji?

Kluczem okazuje się kompleksowe, strategiczne podejście do procesów. Strategia lean opisuje ścieżkę dojścia do lean, stawania się lean, w metodyczny sposób, w pięciu krokach.

– Od czego należy zacząć?

W pierwszym kroku następuje refleksja strategiczna, a więc właściwe i jednakowe zrozumienie przez zarząd misji i wizji firmy. To niezwykle ważne, ponieważ oparte na tej refleksji zrozumienie kontekstu biznesowego idzie w dół organizacji. Wszyscy mają takie same cele. Dlatego też w drugim kroku wyznacza się wspólny kierunek dla wszystkich procesów i uczestniczących w nich pracowników.

– A co dalej?

Trzeci krok to konsensus odnośnie status quo, czyli z jednej strony zarządzanie procesami end-to-end, z drugiej zaś ”” zwiększanie wartości dodanej dostarczanej klientom. Wartość tę należy rozumieć jako to, co w ramach procesów powstaje i za co klient jest skłonny zapłacić.

– Z perspektywy klienta i dostarczanej mu wartości resztę składowych procesu stanowią marnotrawstwa.

Tak. Dlatego ważnym elementem transformacji i istotnym wskaźnikiem jest lead time, czyli czas przetwarzania. Od zamówienia po dostarczenie klientowi produktu.

– Wracając do strategii lean w pięciu krokach, co następuje po uzyskaniu konsensusu odnośnie status quo?

W czwartym kroku ustalamy standard przywództwa, który można krótko opisać poprzez jego trzy składowe: wspólne cele, świadomość i zaangażowanie.

– Dlaczego standard przywództwa jest tak ważny, oczywiście poza faktem, że w wielu organizacjach mamy do czynienia z doraźnym gaszeniem pożaru dokonywanym przez menedżerów na różne sposoby?

Otóż właśnie o wypracowanie jasnych praktyk i reguł tu chodzi. Jak wiadomo, przykład zawsze idzie z góry. Kiedy liderom nie można przypisać standardu przywództwa, trudno spodziewać się właściwych postaw od pracowników. Dzięki standardom możemy utrzymać na trwałe te uzgodnienia, do których doszliśmy we wcześniejszych krokach strategicznego podejścia do lean.
Nawet jeśli wielu sytuacji nie można przewidzieć, to wypracowany standard pozwala część problemów eliminować. Innymi słowy, wiemy na czym stoimy, jak w określonych sytuacjach się zachowujemy, jakich wartości dochowujemy. Znamy wspólne cele, więc pracownik jest świadomy swej roli w organizacji. Wie, w czym uczestniczy i co równie ważne, ma wpływ na proces, w którym bierze udział. To zaś buduje zaangażowanie wszystkich w doskonalenie procesu.

– Na czym polega piąty krok strategii lean?

Jest nim właściwe zarządzanie, a więc nic innego jak ciągłe rozwiązywanie problemów. Wracamy w ten sposób do punktu wyjścia, a więc wyzwania w postaci trwałości transformacji. Tylko w ten sposób ”” dzięki standardom przywództwa oraz wypracowanemu modelowi zarządzania i doskonalenia ”” można dokonać prawdziwej transformacji w kierunku lean.

^{Z Wojciechem Karpińskim rozmawiał Krzysztof Ratnicyn}

Strategia, a nie projekt
Ci z Was, którzy rok temu mieli okazję być na naszej konferencji mogli posłuchać Wojtka Karpińskiego i Joanny Bigaj, którzy na żywym przykładzie usług centrum finansowego Amway opowiadali czy możliwym jest, dokładając pracownikom trudności i zadań wynikających ze zmiany stylu i metody pracy, osiąganie wyższych wskaźników biznesowych z jednoczesnym pozytywnym wpływem na ich satysfakcję i rotację.

Jeśli chcielibyście posłuchać o doświadczeniach (tych dobrych i tych złych!) innych praktyków biznesu z takich firm jak: Adamed, Carlsberg, Apsys, Dr. Max, Santander Bank Polska, Fresh Logistics Polska, El-Cab, to mamy dla Was ostatnie bilety na V konferencję STRATEGII LEAN. Rezerwujcie datę 19.11.2019 r. i widzimy się w Hotelu Airport Okęcie w Warszawie!

Do zobaczenia!
Radek