KUPUJĘ KSIĄŻKĘ
TERAZ DARMOWA WYSYŁKA

Patologia nr 4 – EGO-MENEDŻEROWIE (część 1)

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (1 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Sharing is caring!

Kochani!

Zarówno patologia nr 4, jak i związane z nią aspekty przywództwa oraz zarządzania stanowią całkiem obszerne zagadnienie. Pozwólcie więc, że poświęcę mu więcej niż jeden odcinek bloga. I tak, w dzisiejszej części postaram się wyjaśnić, z jakiego powodu nazywam tę patologię EGO-MENEDŻEROWIE i dlaczego uważam, że ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Za tydzień chciałbym się skupić na podstawowych różnicach pomiędzy przywództwem a zarządzaniem. Natomiast ostatni wpis na ten temat będzie dotyczyć naszego modelu przywództwa – Leadership 734 i związanego z nim czwartego warunku docelowego strategii lean. Zanim jednak przejdziemy do meritum, pozwólcie, że krótko podsumuję poprzednie odcinki.

Poznaliście już trzy pierwsze patologie z naszej listy wielkiej piątki oraz trzy pierwsze kroki strategii lean. Dowiedzieliście się również, jak poprzez refleksję strategiczną nadać organizacji sens istnienia, jak poprzez kierunek zbudować wśród pracowników poczucie przynależności do tego sensu istnienia i wreszcie, jak poprzez ustalenie konsensusu odnośnie status quo, przekazać pracownikom odpowiedzialność za dodawanie wartości dla klienta oraz wpływ na procesy. W ten sposób zbudowaliśmy dach, sufit oraz kolumny domku strategii lean.

Przejdźmy teraz do patologii nr 4 – EGO-MENEDŻEROWIE i zastanówmy się, jak poradzić sobie z tym, że ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Przy okazji, eliminując tę patologię, oprzemy naszą budowlę na solidnym fundamencie, czyli Leadership 734.

EGO-MENEDŻEROWIE

Dawno temu prowadziłem szkolenie lean leadership w pewnej firmie z branży produkcyjnej. Było to w czasach, kiedy myślałem, że o lean mówi się w sali. W pewnym momencie atmosfera zrobiła się bardzo gorąca, ponieważ miałem czelność zadać następujące pytanie:

– Powiedzcie, proszę, jak motywujecie swoich ludzi?
– Normalnie – odpowiedział jeden z kierowników.
– A co to znaczy „normalnie”? – dociekałem.
– No normalnie, to normalnie. To Ty nie wiesz? – zapytał poirytowany szef.
– Ja nie wiem, ale spytałem Was, jak to robicie – dodałem.
– Gościu, to jak Ty nie wiesz, to, co Ty tu robisz? – odparował kierownik.
– No ja nie wiem. Ale za to wiem, że Wy robicie to normalnie – podsumowałem.

Naraziłem się już pewnie części z Was stwierdzeniem, że większość decyzji jest podejmowana na podstawie opinii. Mimo to chciałbym jednak przekazać kolejną wiadomość. Otóż w większości firm przywództwo jest dziełem przypadku. Nie wynika z wartości, zachowań, ram, reguł, przyjętego teoretycznego modelu czy też wytycznych z działu HR. Zależy tylko i wyłącznie od człowieka, jego postawy, umiejętności, cech przywódczych, doświadczenia itp.

Tych, którzy się ze mną nie zgadzają w tej kwestii, chciałbym poinformować, że mają do tego absolutne prawo. Wszystkich Was zdecydowanie namawiam do posiadania własnego zdania. Natomiast, jak już wspominałem, nie chodzi o to, żebyśmy się ze sobą zgadzali. Chodzi o to, żeby ustalać fakty w miejscu, gdzie one występują. Spróbujcie więc zapytać kliku liderów w Waszych firmach o to:

1. W jaki sposób motywują swoich pracowników?
2. Jaka jest ich rola w firmie?
3. Jaki w firmie mamy standard przywództwa?
4. Ilu ich pracowników potrafi połączyć własne cele z celami strategicznymi?

Jeśli tylko macie czas i ochotę, zweryfikujcie to, spędzając trochę czasu z wybranymi liderami zespołów w GEMBA. Tam widać wszystko jak na dłoni.

Liderzy improwizują w pracy

Wiele lat zajęło mi zrozumienie, dlaczego liderzy improwizują w pracy. Na początku oczywiście bawiłem się w nadwornego oceniacza i wyciągałem wnioski zbyt pochopnie, oskarżając liderów na przykład o lenistwo. Wszystkim, którzy tego doświadczyli jestem winien przeprosiny, więc wybaczcie (biję się w pierś), nie robiłem tego specjalnie. Zwykły brak doświadczenia i pokory. Dopiero po jakimś czasie zrozumiałem, że liderzy zespołów, menedżerowie liniowi, kierownicy, po prostu nie mają pojęcia, na czym polega ich rola w organizacji, za co są odpowiedzialni, w jaki sposób mają budować zespoły, jak kaskadować cele do pracowników, jak ich rozwijać, uświadamiać, angażować itp.

Istnieją oczywiście firmy, które na poziomie HR mają zdefiniowane różne modele przywództwa, matryce kompetencji czy też szczegółowe role liderów na każdym szczeblu zarządzania. Wystarczy jednak przejść się do GEMBA, pozadawać chociażby kilka pytań, poobserwować, by przekonać się, że w praktyce nie działa prawie nic. Jak motywujesz swoich pracowników? NORMALNIE. Jaka jest Twoja rola w firmie? NORMALNA. Jaki w firmie mamy standard przywództwa? NORMALNY. Ilu pracowników potrafi połączyć własne cele ze strategicznymi? POMIDOR :). Nie ma po prostu nic.

Są za to utalentowani, mniej utalentowani lub pozbawieni talentu szefowie. Jedna wielka improwizacja oraz masa wątpliwości. Czy na pewno robię to, czego oczekuje ode nie moja organizacja? Przy czym pamiętajcie proszę, że ustaliliśmy, że nikt nie chce źle i ostatnimi osobami, które możemy obwiniać za taki stan rzeczy są ci wszyscy biedni liderzy. A jakie oni mają wyjście? Co innego im pozostało, jak nie improwizacja? Zgadują, co mają robić, domyślają się, jak mają się zachowywać, jaką rolę grać. Po prostu improwizują w pracy. Robi to ponad 90% z nich.

Część osób zadaje mi pytanie, dlaczego tej patologii nie nazywamy improwizacją w zarządzaniu czy też udawanym przywództwem. Otóż uważam, że prawdziwym problemem tej patologii nie jest improwizacja sama w sobie, lecz fakt, że nasze EGO nie pozwala nam się do tego przyznać.

Zresztą, jak dla mnie proces przyjmowania nowego lidera lub też awansowania kogoś na tę pozycję wygląda w większości firm jak scena „Zadzwonimy do pana” z filmu Poranek Kojota.

Będziesz liderem, ok?
Ok!
A wiesz, jak być liderem?
Ok!
No to ok!
Ok!

Tyle teorii. Większość menedżerów jest przekonana, że ich liderzy w odpowiedni sposób przewodzą czy też w odpowiedni sposób zarządzają. W praktyce nie mają pojęcia, co robią ich liderzy, menedżerowie, kierownicy. Ci zapytani odpowiadają ochoczo: „Robię tak, żeby było dobrze i za to firma mi płaci”. Tymczasem najczęściej gaszą pożary, bo zwykle geneza ich awansów w firmie wygląda tak, że wcześniej byli najlepszymi specjalistami na swoim stanowisku. Kto awansuje na szefa sprzedaży? Najlepszy sprzedawca. A co on robi? Najlepiej sprzedaje. Gdy pracownik mówi: „Szefie, mam problem” – ten zakasuje rękawy i mówi „Odsuń się, teraz Ci pokażę”.

Przywództwo a zarządzanie

Grupa menedżerów naszego klienta ma warsztat. Wśród nich jest jeden wyjątkowy jegomość, który nie przyjmuje do wiadomości, że ludzie mogą mieć swoje pomysły. Przeprowadzamy sesję coachingową (notabene od czasu, kiedy odkryłem siłę zadawania pytań bezpośrednio przy procesie, zastąpiłem sesję w sali, dialogiem w GEMBA). W każdym razie po jej zakończeniu, mój menedżer zaczyna jakby powoli załapywać, że ludzie jednak mogą mieć też coś do powiedzenia. Patrzę, jak siedzi taki trochę skonfundowany. Pytam zatem, co się stało. „No może i jest sens w tym, żeby ludzie dawali pomysły, usprawniali pracę. Ale jak zapewnimy, że wpadną na ten sam pomysł, co ja?” – pyta.

Przy okazji dywagacji na temat czwartej patologii kilkukrotnie użyłem stwierdzeń „przywództwo” i „zarządzanie”. Uważam, że doskonała większość menedżerów nie rozumie różnicy między tymi dwoma słowami, zwłaszcza że dziś mamy prawo pogubić się w natłoku publikacji, definicji etc. Ponieważ również miałem ten problem, stworzyłem swoją własną, prywatną definicję zarówno zarządzania, jak i przywództwa. Nie mam absolutnie ambicji bycia wyrocznią w tym temacie. Po prostu tak to sobie wytłumaczyłem i tak to rozumiem. I tak:

Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii.

Zarządzanie to sposób zachowania lidera każdego dnia.

Ciężko to zrozumieć, prawda? W kolejnym odcinku wyjaśnię dokładnie, czym jest według mnie przywództwo, a czym zarządzanie.

Do zobaczenia za tydzień.

                                                                                                                                                                                                               Radek

PS

Zdaję sobie sprawę, że nazwy lider i menedżer są używane w różnych okolicznościach. Niektórzy uzależniają dobór nazewnictwa od sposobu przewodzenia ludziom w firmie. Ja natomiast liderem nazywam bezpośredniego przełożonego pracowników. Najczęściej odpowiada to pozycji lidera zespołu, team leadera, brygadzisty, a w niektórych firmach to stanowisko jest nazywane menedżerem liniowym. Mówiąc lider, mam na myśli pozycję w firmie (niech będzie to najniższy szczebel zarządzania), a nie sposób przewodzenia czy też zarządzania.

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (1 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Polecane wpisy

6 komentarzy

  1. Rados pisze:

    Fajnie praktycznie i życiowo to wyjaśniasz 👍😀

  2. neck pisze:

    Czekam na kolejną część 🙂

  3. Anonim pisze:

    Jestem w trakcie czytania, po małej przymusowej przerwie. Przerobiłem już ta cześć i przyznam, ze mocno sie zastanawiam ma ile sam improwizuje:(. Szczerze mówiąc, nie zakładam tego czy tez nie planuje ale faktycznie patrzac na codzienna prace, niestety czesto w wielu przypadkach tak wyglada:( ). Zdaje sobie tez sprawę, ze zmienic to o 100% nie bedzie łatwo. … czytam wiec dalej i pozdrawiam Autora:))) Maciej Tomaszewski

  4. Krzysztof K. pisze:

    Zgadzając się w pełni z diagnozą i opisem, zastanawiam się nad samym słowem „improwizacja”… Myślę, że zgadywanie, domyślanie się, kierowanie się instynktownymi odruchami, to nie improwizacja. To potrafią wszyscy i pewnie rzeczywiście dotyczy to prawie wszystkich menedżerów. Skuteczne improwizowanie jest sztuką dostępną nielicznym. Mickiewiczowi wyszła genialna „Wielka Improwizacja”, moją próbę sklecenia czegoś podobnego fachowiec nazwałby grafomanią. I tak, masz rację, że problemem nie jest sama improwizacja, tylko to, czy menedżer zdaje sobie sprawę z tego, czy jest artystą, rzemieślnikiem, czy grafomanem. Artysta może sobie pozwolić na okazjonalną improwizację, rzemieślnik (nawet doskonały) powinien jej unikać, a „grafomanów biznesu” należy się wystrzegać. 🙂
    Jeszcze pytanko odnośnie: „liderem nazywam bezpośredniego przełożonego pracowników”. Czy prezes nie powinien być liderem dla wszystkich, nie tylko bezpośrednio mu podległych dyrektorów? To trudne i rzadkie, ale chyba możliwe. Zdarzają się prezesi znajdujący czas na gemba….

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member