Patologia nr 3 – OPINIE ZAMIAST FAKTÓW

Cześć!
Poznaliście już dwie pierwsze patologie z naszej listy wielkiej piątki. Dowiedzieliście się, jak pozbyć się silosu horyzontalnego w firmie. Jak pamiętacie, w pierwszym kroku strategii lean przeprowadzamy refleksję strategiczną – powstaje dach w naszym domku strategicznym lean. Następnie nic nie kaskadujemy, nie przenosimy w dół, tylko zadajemy pracownikom pytanie „Jak byście chcieli pracować, by móc to zrealizować?”. To drugi krok strategii lean, który nazywamy kierunkiem. To sufit w domku strategii lean. Należy jednak pamiętać, że przeprowadzając transformację w naszym modelu, nie koncentrujemy się na zadaniach, milestonesach, akcjach samych w sobie. Zamiast tego, skupiamy się na odpowiednich warunkach docelowych, czyli cechach charakteryzujących środowisko pracy po wyeliminowaniu patologii biznesowej. I tak, dla pierwszego kroku warunek docelowy brzmi: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera tzw. kontekst biznesowy firmy (misję, wizję, wartości i cele strategiczne), a dla drugiego min. 80% pracowników zdecydowało, jak chciałoby pracować. A tak przy okazji”¦ Ostatnio ktoś zapytał, czy takie podejście jest podejściem nowoczesnym. Odpowiedziałem, że nie wiem czy to nowoczesne, ale warto odpowiedzieć sobie na pytanie „Czy kiedykolwiek zarząd, menedżerowie pytali pracowników w Waszych firmach, jak chcieliby pracować?” 🙂

Mamy więc dwie części naszego budynku: dach i sufit. Zwróćcie jednak uwagę na to, że nasza budowla musi być ciągle podpierana przez menedżerów i pracowników. Aczkolwiek kierunek (sufit) pracowników wspiera kontekst biznesowy (dach) menedżerów. Już wiecie, dlaczego budujemy dom w odwrotnej kolejności? W ten sposób narasta presja w organizacji. Trzeba go dokończyć, bo ręce bolą od trzymania. Mógłbym zacząć od fundamentu, bo przecież może on sobie bez problemu sam poleżeć. A tym sposobem trzeba przechodzić przez kolejne etapy, odrabiać zaległości i dobudowywać kolejne elementy. Przejdźmy więc do patologii nr 3 – OPINIE ZAMIAST FAKTÓW i zastanówmy się, jak poradzić sobie z tym, że ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzone. Przy okazji ulżymy trochę trzymającym dach i sufit, ponieważ dobudujemy kolumny.

OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
Biorę udział w spotkaniu szefów departamentów pewnego banku, na którym poruszony został temat polityki kredytowej. Jedni mówią, że w polityce kredytowej jest „to”. A inni, że nie, skądże, „tego” tam nie ma. W końcu rzucam – „Możecie przynieść tę politykę kredytową?” – Konsternacja. Nikt z zebranych nie ma nawet pojęcia, gdzie szukać dokumentu. Czyżby zaginął? Czyżby był oznaczony klauzulą „ściśle tajne”? Wybaczcie, nie mogłem się powstrzymać. Oczywiście, że dokument istniał i to w miejscu ogólnie dostępnym dla wszystkich zainteresowanych. Jednak absolutnie nikt z debatujących nie pokusił się o to, żeby sprawdzić, co konkretnie zawiera.

To naprawdę niebywałe, jak dużo czasu w większości firm przeznacza się na spotkania. Jesteśmy w tej kwestii wyjątkowo utalentowani. Potrafimy godzinami dyskutować, dywagować, polemizować, wymieniać poglądy, głosować, kłócić się. A co najciekawsze (czasami dramatyczne), podejmować decyzje. Gabinety, „meeting roomy”, salki szkoleniowe, tele- i wideokonferencje to nowoczesne areny, na których toczą się nieustanne boje menedżerów – współczesnych gladiatorów. Walki o to, kto ma rację, bo przecież nie o to, jakie są fakty. Miecze, łańcuchy, sztylety zastąpiono słowami, opiniami, przeczuciami. Nawet najlepszym zdarza się zapomnieć, że z faktami mamy do czynienia tylko i wyłącznie u źródła. Tam, gdzie toczy się akcja, tam, gdzie przebiega proces, czyli w GEMBĘ miejscu wykonywania pracy. Bez tego powstają kurioza.

Sprawdź jakie są fakty
Narada ekipy trenerskiej polskiej reprezentacji skoczków narciarskich. Ktoś rzucił, że jeden z zawodników ma kłopoty z motywacją. Wszyscy intensywnie zastanawiają się, z czego to może wynikać. Trzeba to omówić. Dwie godziny schodzą na roztrząsaniu przypadku. Wymieniają między sobą różne opinie i propozycje rozwiązania problemu. Podczas impasu w dyskusji jeden z członków sztabu szkoleniowego wychodzi i wraca po około 15 minutach. – Nie jest – rzuca, zajmując swoje miejsce przy stole. – Ale co nie jest? – pytają pozostali. – Nie jest zdemotywowany – wyjaśnia. Byłem, pytałem i mówi, że wszystko gra. Z uśmiechem kończą spotkanie. Każdy ma prawo się zapomnieć. Jednak w sporcie zdarza się to niezwykle rzadko. Wróćmy więc do rzeczywistości biznesowej.

NIECH TWOJE USZY NIE UFAJĄ TEMU, CZEGO TWOJE OCZY NIE WIDZIAŁY
Boardmeeting, odprawa pracowników (branża: dystrybucja materiałów elektrycznych i instalacyjnych). Pracownicy zgłaszają, że mają problem. Opony w wózkach widłowych pękają jak szalone. A to dużo kosztuje. Pytamy, jaka jest przyczyna. „Ci od zakupów zamówili tańsze opony. One są kiepskie. Wytrzymują tydzień, dwa i musimy je wymieniać” – mówią pracownicy. Pytamy zatem, co proponują i słyszymy, że trzeba wrócić do starych opon. „A jesteście pewni, że taka jest prawdziwa przyczyna?” – kontynuujemy pytania. „No tak” – przekonują. „Dobrze, ale założylibyście się o miesięczną pensję, że taka jest właśnie przyczyna?”. „No”¦ nie” – pada odpowiedź. A później dodają jeszcze – „My wiemy, to wy nie wiecie, bo tu nie pracujecie”. Święta racja. „Jak możemy więc spowodować, żebyśmy wiedzieli to, co wy już wiecie?” – pytamy zadziornie. „Będziemy jeździć, a wy obserwujcie” – pada propozycja. Trzeba mieć trochę szczęścia w życiu, prawda?
Pamiętacie hipotezę: opony są tanie, więc na pewno mniej trwałe. Udaje nam się ich sprowokować. Idziemy do GEMBA i weryfikujemy hipotezę. Cały następny dzień jeżdżą tymi wózkami, a lider ich obserwuje. My oczywiście obserwujemy lidera. Oto czego się nauczyliśmy. Jakieś trzy miesiące temu zmieniono layout magazynu (nowa lokalizacja towarów). Okazuje się, że wpłynęło to na trasy przejazdu wózków. Teraz przebiegają one w okolicy składowania szyb. Niekiedy szyby się tłuką i wtedy wózki jeżdżą po szkle. Opony nie przebijają się od razu. Odłamki szkła wbijają się w opony, a te po pewnym czasie pękają. Dlatego nie zgłosili problemu zaraz po przeprojektowaniu magazynu.

Kolejny boardmeeting i lider zadaje kluczowe pytanie „Czego się nauczyliśmy?”. Padają trzy różne odpowiedzi:
1. Niczego, eksperyment był bez sensu.
2. Zmiana trasy wpłynęła na zużywanie się opon.
3. Zmiana trasy mogła wpłynąć na zużywanie się opon, ale nie jesteśmy tego pewni.

„Co możemy zrobić, żeby upewnić się, czy zmiana wpłynęła na żywotność opon?”. Pada kolejne pytanie lidera. Zmienili trasę, dzięki czemu omijali szyby szerokim łukiem. Umówiliśmy się, że jeśli opony nadal będą pękać, rozważymy możliwość rozmowy z zakupowcami. Nie pękały.

Guesstimation?
Z naszych badań wynika, że ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a większość decyzji biznesowych podejmowana jest w miejscu, gdzie podejmowane być nie powinny, czyli poza faktycznym miejscem wykonywania pracy. Jeden z naszych zagranicznych klientów skomentował patologię nr 3 słowami „To tak jak u nas, mamy na to nawet specjalne słowo: guesstimation”. Przetłumaczyłbym je jako zgadywanie na podstawie przeczuć.

Co paradoksalne, nasze opinie wynikają z doświadczeń, które w większości przypadków opierają się na opiniach. I to, Moi Drodzy, jest niestety zjawiskiem bardzo powszechnym. Menedżerowie „nie chodzą do procesów”, a faktów unikają tak samo, jak nasze kluby piłki kopanej awansu do prestiżowej ligi mistrzów. W istocie, jak już wspominałem kłócimy się o to, kto ma rację, a nie o to, jak jest naprawdę.

HOMO SAPIENS – USTAWIENIA FABRYCZNE
Jak przestać ufać opiniom i zacząć podejmować decyzje na podstawie faktów? To proste! Wystarczy skończyć z powtarzaniem tego, co się usłyszało i dać sobie spokój z kłótniami o to, kto ma rację. Trzeba przestać dywagować podczas trwających godzinami spotkań, narad, meetingów i zamiast tego udać się do miejsca, w którym wszystko się dzieje. Chcecie się dowiedzieć, jak wygląda spotkanie sprzedażowe? Jedźcie na nie! Chcecie sprawdzić, ile czasu trwa załadunek samochodu? Idźcie poobserwować ten załadunek i zmierzcie go. Chcecie wiedzieć, jak Wasi pracownicy czują się w firmie? Spędzajcie z nimi czas, pytajcie o problemy, słuchajcie, co mają do powiedzenia i mierzcie ich satysfakcję częściej niż raz na rok!

Teoria plotki
Skoro to takie proste, to dlaczego większość ludzi postępuje dokładnie na odwrót. Otóż wiara w opinie, zamiast weryfikacji faktów, wydaje się zachowaniem naturalnym dla naszego gatunku. Bynajmniej od czasu rewolucji poznawczej opisanej w książce Harariego Sapiens. Od zwierząt do bogów, kiedy to opowieści, plotki, historie stały się podstawą funkcjonowania homo sapiens:

„Niemniej jednak prawdziwie niepowtarzalną cechą naszego języka nie jest jego zdolność do pełnienia funkcji nośnika informacji o ludziach i lwach. Jest nią raczej jego umiejętność przekazywania informacji o rzeczach, które w ogóle nie istnieją. Według obecnego stanu wiedzy tylko przedstawiciele homo sapiens potrafią rozmawiać o hipotetycznych i kontrfaktycznych możliwościach oraz opowiadać wyssane z palca historie. Legendy, mity, bogowie i religie pojawiły się wraz z rewolucją poznawczą. Przedtem powiedzieć „Uwaga, lew!” potrafiło wiele zwierząt i gatunków człowieka. Za sprawą rewolucji poznawczej homo sapiens potrafił już oznajmić: „Lew jest duchem opiekuńczym naszego szczepu”. Ta umiejętność mówienia o zjawiskach nieistniejących materialnie jest niepowtarzalną cechą języka homo sapiens. Stosunkowo łatwo zgodzić się, że tylko homo sapiens potrafią mówić o fikcyjnych stanach rzeczy i wierzyć w zjawiska, które nie mogą się urzeczywistnić.”
^{Fragment książki: Yuval Noah Harari, Sapiens. Od zwierząt do bogów}

Jeżeli rzeczywiście wiara w opinie wynika z naszych ustawień fabrycznych, nie dziwmy się, że tak trudno wyciągnąć nas do GEMBA. Ktoś coś powiedział, ktoś inny skomentował, kolejny dopowiedział i zaczyna się dyskusja, a po niej najczęściej zapada decyzja. A co jeśli byśmy zatrzymali się na chwilę i zadali sobie pytania: A skąd to wiemy? Jak często to występuje? Czy sprawdziliśmy to u źródła? Sam potrafię się zagalopować i wypowiedzieć jakąś opinie na temat procesu, sytuacji, itp. Jakieś pół roku temu powiedziałem u klienta, że ich niski wskaźnik OTIF wynika między innymi ze zbyt długiego czasu załadunku samochodów. Zareagowali wyśmienicie, pytając ze spokojem „Radku, fakt czy opinia”? Z zawstydzeniem musiałem przyznać, że to opinia. Faktycznie powtórzyłem zdanie innej osoby, z którą rozmawiałem na ten temat dzień wcześniej. Naturalnie w biurze, nie przy procesie. Zobaczcie sami, zajmuję się tematem już prawie 20 lat i co? Mnie również zdarza się zapomnieć.

Dlatego przestawienie organizacji na fakty zamiast opinii jest zadaniem bardzo trudnym, a wypracowanie nawyku weryfikowania hipotez w GEMBA (każda opinia powinna być traktowana jako hipoteza) wymaga naprawdę dużej determinacji. Działamy, że tak się wyrażę, wbrew naszej naturze. Dodatkowym utrudnieniem jest to, że chcemy, by decyzje były podejmowane przez pracowników, a nie menedżerów. Nie wystarczy więc wysłać paru zarządzających na szkolenie, nauczyć ich metod i narzędzi pomiaru procesu oraz zlecić diagnozę stanu obecnego. Zamiast tego, chcemy doprowadzić do sytuacji, w której ludzie zgadzają się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej. I ten warunek docelowy jest podstawą trzeciego kroku opracowanej przez nas strategii lean:

KONSENSUS ODNOŚNIE STATUS QUO
W dużym skrócie konsensus to doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy zainteresowani zgadzają się co do tego, ile jest obecnie „cukru w cukrze” w konkretnym procesie. Żeby to osiągnąć, musimy w pierwszej kolejności doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy rozumieją tak samo, co stanowi wartość dla klienta oraz wszyscy rozumieją tak samo, ile jest tej wartości w procesie. Jednym z najlepszych sposobów na osiągnięcie konsensusu jest mapowanie strumienia wartości, a będąc bardziej szczegółowym, mapa stanu obecnego, kiedy wychodzimy od wymagań klienta, następnie rysujemy proces, opisujemy go za pomocą znaków i ikonek, przedstawiamy przepływ fizyczny i przepływ informacji w tym procesie oraz podsumowujemy całość podstawowymi parametrami, w których do najważniejszych należą lead time (ang. czas przejścia) oraz czas dodawania wartości.
Przykład pracy nad konsensusem – procesy HR

Kto ma rację?
Mapa stanu obecnego mogłaby być doskonałym narzędziem do osiągania konsensusu, jednak większość z nas popełnia trzy podstawowe błędy podczas mapowania. W ich efekcie nie jesteśmy w stanie doprowadzić do warunku docelowego, w którym to 100% osób zgadza siꔦ Po pierwsze, po macoszemu podchodzimy do określenia wartości z punktu widzenia klienta, zgadując tak naprawdę, czego on potrzebuje. Po drugie, powszechną praktyką jest rysowanie mapy poza procesem, zgadując jak ten proces wygląda, ile trwa, jaki jest % powrotów itp. I wreszcie po trzecie, mapują najczęściej ludzie odpowiedzialni za zmiany w firmach, wybrana grupa projektowa, menedżerowie i nawet jeśli robią to w GEMBĘ jedyną rzeczą, którą osiągają jest analiza, diagnoza stanu obecnego. W efekcie mapa, która jest faktem dla mapujących, pozostaje opinią dla pracujących. Dochodzi do sytuacji, w których menedżerowie mówią „Tak właśnie wygląda Wasz proces”, a pracownicy na to „Może powinniście zmierzyć to jeszcze raz?”. I znów mamy dwie pespektywy. Tych, co chcą zmieniać oraz tych, co nic nie rozumieją.

PODSUMOWANIE
Muszę przyznać, że w początkowym okresie naszej działalności przeprowadzaliśmy naprawdę sporo diagnoz czy też analiz stanu obecnego. I choć używaliśmy naprawdę dobrych narzędzi analitycznych i przeprowadzaliśmy te wszystkie pomiary bardzo skrupulatnie, prawie za każdym razem słyszeliśmy od pracowników „To był specyficzny dzień, mieliśmy specyficzny miesiąc”, itp.

Około 5 lat temu zmieniliśmy całkowicie nasze podejście do mapowania i wypracowaliśmy własny sposób, który nazwaliśmy konsensusem odnośnie status quo. Następnie, już podczas definiowania naszego podejścia, zdecydowaliśmy, że będzie on trzecim krokiem strategii lean i będziemy używać konsensusu do pozbycia się patologii nr 3 – OPINIE ZAMIAST FAKTÓW. Od tego momentu nie skupiamy się na tym, żeby super, hiper pomierzyć procesy, ale na tym, by ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, zamieniło się na 100% interesariuszy zgadza się, co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej.

Zrozumieć problem
Powtórzę to jeszcze raz. Jeśli chcecie pozbyć się patologii nr 3, powinniście doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy tak samo interpretują fakty. By to osiągnąć, musicie zawsze być w GEMBĘ zawsze z ludźmi i zawsze wspólnie uzgadniać metody pomiarowe. Pamiętajcie też, że konsensus składa się nie tylko z perspektywy procesów wewnętrznych. Równie istotne jest zrozumienie, co stanowi wartość z punktu widzenia klienta. Dlatego też w naszym domku strategii lean, konsensus wyrażamy za pomocą dwóch kolumn. Prawa to wartość dla klienta, a lewa to procesy End-2-End.

Pierwszy krok strategii lean ma na celu nadanie sensu istnienia organizacji, a drugi zbudowanie poczucia przynależności do niego. Natomiast konsensus ma spowodować, że to pracownicy, rozumiejąc potrzeby klienta, zaczynają przyjmować odpowiedzialność za jego satysfakcję. A rozumiejąc własne procesy, zaczynają mieć wpływ na to, jak je zmieniać.

Już wiecie, jak wyeliminować patologię nr 1 – My i ONI | SILOSY, patologię nr 2 – LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY oraz patologię nr 3 – OPINIE ZAMIAST FAKTÓW. W kolejnym wpisie dowiecie się, dlaczego uważam, że ponad 90% liderów improwizuje w pracy i jak poważnym problemem dla pracowników jest patologia nr 4 – EGO-MENEDŻEROWIE. Zwróćcie uwagę, że coraz mniej wysiłku wkładamy w przytrzymywanie naszego domu. Po wyeliminowaniu trzech z pięciu patologii, nie dźwigamy całej budowali na barkach, tylko lekko ją asekurujemy. W kolejny poniedziałek wspólnie zbudujemy fundament – Leadership 734.

Do zobaczenia za tydzień.
Radek

PS. Jeżeli chcielibyście stać się certyfikowanymi ekspertami 5 kroków strategii lean, to zapraszam Was na roczny kurs LEAN BLACK BELT, którego edycja rozpocznie się już niebawem. Więcej szczegółów znajdziecie, klikając w baner poniżej.