Patologia nr 1 – SILOSY | MY i ONI

Czy spotkaliście się kiedyś ze stwierdzeniem: „Jesteśmy tak bardzo specyficzni, że u nas to nie zadziała”? Wielu z nas powtarza to zdanie jak mantrę. A moim zdaniem firmy wcale tak bardzo się od siebie nie różnią. Nie dość, że struktura organizacyjna większości organizacji to copy-paste, to jeszcze, niezależnie od branży, wielkości, czy też modelu biznesowego, borykają się one z tymi samymi problemami. Nazwałem je wielką 5 patologii biznesowych. I to właśnie owe patologie sprawiają, że ani firma nie może być WIELKĘ ani też pracujący w niej ludzie SZCZĘŚLIWI. Potraficie je wymienić? Zróbmy to razem:

1. MY I ONI – SILOSY
2. LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY
3. OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
4. EGO-MENEDŻEROWIE
5. DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI

Jeśli przeczytaliście mój debiutancki wpis sprzed tygodnia, to wiecie już, że lean się nie wdraża, lean można się najwyżej stać. W przyjętym przez nas podejściu 5-krokowej transformacji strategicznie, sukcesywnie eliminujemy 5 patologii biznesowych. W ten sposób stwarzamy warunki do normalnej, fajnej pracy. To znaczy, że krok po kroku odrabiamy zaległości i angażujemy pracowników najpierw w firmę, a później w jej doskonalenie. Mógłbym teraz opisać sposób, w jaki przeprowadzamy takie transformacje, jednak w LEANPASSION wierzymy, że zanim przeprowadzimy jakiekolwiek zmiany, powinniśmy w pierwszej kolejności bardzo dokładnie zrozumieć problem. Wielka piątka patologii to naprawdę konkretny przeciwnik. Dlatego też postanowiłem, że pięć kolejnych wpisów poświęcę szczegółowej analizie każdej z nich. Zacznijmy naturalnie od nr 1, czyli:

SILOSY | MY I ONI
^{Ponad 95% członków zarządu, menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych swojej firmy.}

Pierwszym problemem na mojej liście patologii są silosy, czyli każdy podział perspektyw na MY i ONI. W pracy ludzie najczęściej myślą przez pryzmat pojedynczego działu, departamentu, jednostki biznesowej, z której się wywodzą. Im większa firma, tym silniejsza specjalizacja wertykalna. Planowanie, wykonywanie, kontrola czy nawet doskonalenie odbywają się najczęściej w ramach tylko jednego działu. W efekcie niewielu uczestników procesu zdaje sobie sprawę z tego, że w procesie w ogóle uczestniczy. Przesadzam? To co powiecie na to?

SILOS WERTYKALNY
^{2006 rok. Centrum Przetwarzania Danych jednego z banków w Polsce}

Jesteśmy u klienta. Mamy się przyjrzeć organizacji pracy w centrum przetwarzania danych. Wszędzie stoją paczki. Na sofach, na stole, na parapetach. Dokumenty zjeżdżają tu z całej Polski. Na pierwszy rzut oka widać, że sytuacja jest trudna do ogarnięcia. Rzucamy pytanie: „Od czego zaczyna się proces?”. I dostajemy na nie taką odpowiedź: „Każdego dnia z placówek z całego kraju dostajemy dokumenty, przygotowujemy je do skanowania, skanujemy je, a potem sprawdzamy w komputerze, czy to, co w oddziale wprowadzili, zgadza się z danymi z dokumentów, które nam przysłali i niszczymy w niszczarkach” – słyszę wyjaśnienie i myślę sobie, że to ciekawe.

Proces weryfikacji danych – Perspektywa pracowników centrum operacyjnego
„No ale zaraz, czekajcie” – mówię. „Nie pytam, od czego u was zaczyna się praca. Pytam, gdzie zaczyna się cały proces!” A wygląda on tak. Klient przychodzi do placówki w celu otwarcia rachunku. Pracownik prosi go o dowód osobisty i wprowadza do systemu dane. Imię i nazwisko, PESEL, datę urodzenia itd. Równocześnie robi ksero dokumentu. Wszystkie kopie na koniec dnia zbiera się, pieczętuje, a kurier wiezie je do centrum operacyjnego. Dokumenty spływają z całej Polski. W poniedziałek przyjeżdżają z jednego regionu, we wtorek z innego i tak cały tydzień. Jest ich tyle, że nie ma gdzie usiąść. Jaka jest świadomość procesu w głowach pracowników? Przygotowanie do skanowania, skanowanie, porównywanie, niszczenie. Nie poddajemy się i jeszcze raz pytamy – „Jeśli dobrze zrozumieliśmy, to najpierw kserujecie, żeby później zeskanować?” „Nie, nie” – odpowiadają. „My tylko skanujemy, to oni kserują”. Zapytacie (jak ja wówczas), kto „oni”? No ci w banku, rzecz jasna. „A wy, to kto?” – pytamy. „My? Centrum operacyjne”.

Harmonogram spływu dokumentów do centrum operacyjnego – CPD (Centrum Przetwarzania Danych)

Proces weryfikacji danych – Perspektywa End-2-End (od rozpoczęcia do zakończenia)
„Rysujemy im ten proces. Napięcie sięga zenitu. Panuje niezręczna cisza. Spoglądam na szefa centrum – niepokojąco blady. Wyczuwa, do jakiego wniosku wkrótce dojdziemy. I w końcu mój kolega nie wytrzymuje (powinien jednak ugryźć się w język) i pyta – „A dlaczego nie skanujecie bezpośrednio w placówkach?”. Szef centrum próbuje jeszcze ratować sytuację. Odpowiada więc szybko: „Nie możemy, bo skanowanie jest trudniejsze niż kserowanie”.

Jak pewnie zauważyliście, przytoczona historia wydarzyła się ponad 12 lat temu. W związku z tym część z Was może pomyśleć, że sprawa podziału pomiędzy departamentami nie jest już aktualna. Otóż nic bardziej mylnego. W najlepszym przypadku zachowaliśmy w tej kwestii status quo. Nie wierzycie, prawda? Zapytajcie swoich pracowników, z ilu etapów składa się proces – od zamówienia klienta do dostarczenia produktu lub, w wersji trudniejszej, ile czasu mija pomiędzy zamówieniem a dostarczeniem.

Nigdy nie spotkałem firmy, która nie byłaby zorganizowana przez pryzmat funkcji i departamentów. Sam podział nie jest problematyczny, bo przecież zdrowy rozsądek nakazuje, by sprzedawcy mogli się skupić na sprzedaży, operacje na dowożeniu tej sprzedaży, a back office na jej wsparciu administracyjnym. Problem w tym, że każda część organizacji dąży do realizacji swoich celów, zapominając o tym, że wspólnym celem powinno być to, na czym konkretnie zależy naszym klientom. Ludzie więc skupiają się na własnym wycinku pracy. Nie dzielą się informacjami, walczą o wpływy i zasoby. A proces trwa i trwa”¦

7 KROKÓW KASKADOWANIA I KOMUNIKACJI STRATEGII
Mimo że jestem człowiekiem, który uwielbia kwestionować status quo nie wierzę, że organizacje w łatwy sposób odpuszczą silosy wertykalne. Dlatego zamiast zmieniać całkowicie paradygmat myślenia w tym temacie, naszym klientom proponujemy zmianę sposobu, w jaki kaskadują cele w organizacji. Zamiast przenosić strategię na skróty, czyli bezpośrednio do departamentów, uczymy ich jak za pomocą 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii zbudować wspólne cele dla całego procesu, a dopiero później podłączyć do nich wszystkich uczestników procesu. Mając wspólne cele dla procesu, możemy precyzyjnie wyznaczyć role pracowników realizujących poszczególne etapy tego procesu i zdefiniować cele indywidualne dla każdej roli. W ten sposób koncentrujemy zespół na dodawaniu wartości dla klienta, a nie dyskusji o tym, kto popełnił błąd.

Cele silosowe. Kaskadowanie „po departamentach” vs. Wspólne cele – Kaskadowanie po procesie
7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii to bardzo skuteczne narzędzie do zbudowania wspólnych celów i obiecuję, że opiszę je w niedalekiej przyszłości. Pamiętajmy jednak, że integracja pracowników na poziomie procesu nie rozwiązuje najważniejszego problemu, o którym traktuje patologia numero uno. Silosy wertykalne to nie jedyna i nie najgorsza w skutkach perspektywa MY i ONI. Dużo większym problemem jest podział pomiędzy tymi, co robią biznes, a tymi, co nie mogą doczekać się wyjścia do domu. Mówimy tutaj oczywiście o silosie horyzontalnym.

SILOS HORYZONTALNY
O ile większość menedżerów zdaje sobie sprawę z występowania silosów wertykalnych, o tyle niemal wszyscy jak jeden mąż akceptują status quo. Nie wiem, czy brakuje im chęci, czy determinacji, czy też pokory. W każdym razie trwają w tych swoich działach i departamentach, co chwilę obwiniając się nawzajem. Pozbycie się „silosowości wertykalnej” naprawdę nie jest zbyt trudne, zabiera nie więcej niż 3-6 miesięcy i wymaga pracy jedynie na poziomie procesów. Poważny problem pojawia się, kiedy spojrzymy na organizację z perspektywy struktury zarządzania. Zobaczymy tam podział znacznie istotniejszy od silosów na poziomie procesowym. Wielki mur berliński stojący pomiędzy jednymi a drugimi. I nie mówię tutaj o departamentach, działach, funkcjach, odpowiedzialnościach, tylko o prawdziwym „My i Oni”. Tu tkwi jest pierwotna przyczyna roboty z musu i powód utraty sensu pracy dla większości ludzi.

Mam tu na myśli silos horyzontalny, który rozciąga się między zarządem, menedżerami, a całą resztą, zwaną powszechnie pracownikami. To sytuacja, gdy firma ma minimum dwie perspektywy. Zarządzających i pracujących. Podczas gdy menedżerowie są skoncentrowani na dowożeniu biznesu, pracownicy w najlepszym przypadku chcą zrobić swoje i po prostu iść do domu. Jedni głowią się nad tym, w jaki sposób zaangażować drugich, a tymczasem drudzy na ogół są związani z tymi pierwszymi jedynie relacją transakcyjną. I wszystko byłoby ok, gdyby nie ten nieszczęsny sens istnienia i poczucie przynależności, którego my ludzie potrzebujemy, by z własnej woli w czymś uczestniczyć.

Silos horyzontalny – Mur berliński
Wiele osób pyta mnie, dlaczego jako symptom występowania patologii nr 1 wybrałem: 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych. A Wy, jak myślicie?

Otóż nadanie firmie sensu istnienia tj. precyzyjne zdefiniowanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy jest przecież fundamentem zaangażowania, satysfakcji, istotą pracy w ogóle. Tymczasem właściciele, prezesi, menedżerowie zdają się ignorować ten aspekt. Dodatkowo, większość „przywódców” jako główną przyczynę niskiej motywacji oraz braku utożsamiania się z firmą wskazuje obecne podejście ludzi do pracy. „W dzisiejszych czasach liczy się kasa, nikt nie przejmuje się firmą” – powtarzają. No ale jeśli większość menedżerów nie tylko nie rozumie, ale nawet nie zna misji czy też wizji firmy, to dlaczego się dziwimy, że pracownicy podchodzą do pracy jedynie w perspektywie transakcyjnej. Taką relację zbudowaliśmy, więc tak mamy. I naprawdę sugerowałbym skupić się na źródłach takiego myślenia, a nie szukaniu wymówek w rozwoju cywilizacji, pokoleniach X, Z czy Y oraz tym, jacy oni są inni. Nie dziwmy się zatem, że”¦

„Pracownicy udają, że pracują, jeśli liderzy udają, że przewodzą”.
Kochani, ludzie naprawdę są wspaniali, chcą mieć wpływ na otaczającą ich rzeczywistość, rozwijać się, doskonalić, grać w drużynie. Zazwyczaj nie wiedzą jednak, dlaczego w ogóle wyszli na boisko. I nie mówię tutaj o taktyce na dzisiejszy mecz. Mam na myśli świadomość tego, dlaczego nasza firma istnieje, jakie są jej misja, wizja czy też cele strategiczne. Macie wątpliwości, prawda? Przeprowadźmy więc eksperyment.

Ćwiczenie:
Wybierzcie 3-5 pracowników i zadajcie im dwa proste pytania: Dlaczego nasza firma istnieje? Jaka jest Twoja rola w organizacji?
Jeśli tylko macie czas i ochotę, podzielcie się Waszymi refleksjami po eksperymencie, np. wpisując odpowiedzi w komentarzu pod postem.
Aby pozbyć się silosa horyzontalnego, potrzebujemy być po dwóch stronach muru berlińskiego. Po pierwsze trzeba usiąść z zarządzającymi i namówić ich do przeprowadzenia refleksji strategicznej tj. odpowiedzi na takie pytania jak:

1. Dlaczego robimy to, co robimy? – MISJA
2. Do czego dążymy? – WIZJA
3. Czym będziemy się kierować na codzień? – WARTOŚCI
4. I jak to zmierzymy? – CELE STRATEGICZNE

Na ogół w efekcie takich przemyśleń powstanie naprawdę wartościowa misja, wizja, wartości czy też cele strategiczneJ. Ważne by było to proste, jednoznaczne i żeby wszyscy menedżerowie identyfikowali się z tym, co właśnie wymyślili. Dobra wiadomość jest taka, że jeszcze nie spotkałem zarządu, który nie chciałby się nad tym pochylić. Tę całą misję, wizję, wartości i cele strategiczne nazywam kontekstem biznesowym, a proces tworzenia tego kontekstu refleksją strategiczną.

Właśnie zdefiniowaliśmy w organizacji sens istnienia. To naprawdę duży krok. Pamiętajcie jednak, że transformacja strategiczna nie opiera się na zadaniach i milestonach ale dążeniu do spełnienia określonych warunków. W naszej metodologii nazywamy je warunkami docelowymi, czymś co charakteryzuje środowisko pracy po usunięciu problemu. Muszę się pochwalić, że praca na warunkach docelowych a nie zadaniach to jeden z największych wyróżników Leanpassion na rynku. Zobaczcie sami. Można mieć zdefiniowaną misję, wizję czy też cele w organizacji (któż tego nie ma 🙂), my natomiast doprowadzamy do sytuacji, w której 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera tę misję, wizję i te cele. I nie wiem czy się ze mną zgodzicie ale różnica jest naprawdę kolosalna. Zresztą zobaczcie sami:

Rys. Misja, wizja, wartości i cele strategiczne klienta Leanpassion z branży finansowej

PODSUMOWANIE
W każdej organizacji mamy do czynienia z silosami. Definiując patologie biznesowe podzieliłem silosy na wertykalne, czyli podział na funkcje, departamenty, działy oraz silos horyzontalny czyli podział pomiędzy tymi co zarządzają a tymi co pracują. Pozbycie się silosów wertykalnych oznacza pracę na procesach i zmianę sposobu przenoszenia celów strategicznych na te procesy. Natomiast rozbijanie silosa horyzontalnego rozpoczynamy od przeprowadzenia refleksji strategicznej i doprowadzenia do warunku docelowego, w którym 95% menedżerów nie zna misji wizji i celów strategicznych zmieniamy w 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne. Samo przeprowadzenie refleksji strategicznej nie oznacza jednak, że silos horyzontalny zniknie. Co prawda zdefiniowaliśmy sens istnienia jednak w obecnej chwili jedynie dla tych, którzy zarządzają. Teraz będziemy budować poczucie przynależności do tego sensu istnienia, a to z kolei oznacza podróż na drugą stronę barykady. Ale o tym już w kolejnym odcinku, kiedy zajmiemy się patologią nr 2, czyli LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY. Do zobaczenia za tydzień.