KUPUJĘ KSIĄŻKĘ
TERAZ DARMOWA WYSYŁKA

NARZĘDZIA I PROJEKTY vs. STRATEGIA LEAN

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (4 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Sharing is caring!

Kochani!

Przez większość mojej przygody z lean byłem przekonany, że lean to narzędzia, projekty, dedykowane zespoły, wdrożenia. Takie podejście dawało (jak mi się wtedy wydawało) mierzalne rezultaty w kontekście efektywności, jakości czy też obsługi klienta. Jednak, gdy zrozumiałem, że tak nie jest, że to mity na temat lean (o wszystkich mitach w kontekście lean pisałem TUTAJ), że do tej pory wszystkie te etapy działy się  bez udziału pracowników, liderów czy też menedżerów, zobaczyłem, dlaczego prawie żadna ze zmian nie przetrwała próby czasu, a utrzymanie wcześniej wypracowanych rezultatów kosztowało masę wysiłku. W efekcie firma była lean tylko na chwilę, a zaraz po zakończeniu prac wdrożeniowych wracała do starych nawyków i standardów.

WYELIMINOWANIE WIELKIEJ 5 PATOLOGII BIZNESNOWYCH

Podstawową różnicą pomiędzy wdrażaniem lean opartym na narzędziach i projektach a stawaniem się lean poprzez osiąganie odpowiednich warunków docelowych jest to, że w tym drugim tak naprawdę nic nie wdrażamy. Transformujemy za to całą organizację tak, by po kolei, krok po kroku pozbyć się wielkiej piątki patologii biznesowych. W efekcie takiego podejścia stwarzamy takie warunki funkcjonowania firmy, w których lean staje się nowym DNA, a wszyscy pracownicy są włączeni w proces ciągłego usprawniania. Z naciskiem na to, że każdy działa zgodnie z dokładnie określoną rolą.

Odrabianie zaległości

Musimy pamiętać, że nie przejdziemy do kolejnego kroku transformacji, jeśli nie osiągniemy odpowiedniego warunku docelowego. Transformacja strategiczna to przecież nic innego jak odrabianie zaległości w celu pozbycia się pięciu patologii powstałych w wyniku wieloletnich zaniedbań będących skutkiem pogoni za wynikiem i bezgranicznym uwielbieniem dla wzrostu. Odrobienie tych zaległości to ciężka praca. Nakierowanie firmy na właściwe tory i stworzenie pięciu warunków docelowych wymaga wiary, determinacji i pokory. Jednak zorganizowanie środowiska pracy, w którym firma wykorzystuje wszystkie zasoby do dodawania wartości dla klienta oraz identyfikacji i eliminacji marnotrawstw daje rezultaty, o których większość z nas nawet by nie pomyślała.

Narzędzia i projekty vs. Strategia Lean

JAK ZBUDOWAĆ DOM OD DACHU?

Do wizualizacji pięciu kroków strategii lean może posłużyć dom. Dlaczego akurat dom? Bo zwykle wywołuje wiele pozytywnych emocji. Kojarzy się z bezpieczeństwem, zaufaniem, wspólnotą, rodziną. Transformacja strategiczna jest jak budowa domu. Najpierw jednak musimy stworzyć odpowiednie warunki do tego, by strategia lean mogła funkcjonować na co dzień. Aby nasza rodzina mogła w nim „zamieszkać” i funkcjonować szczęśliwie każdego dnia.

Lean to kwestionowanie status quo. Dlatego nasz dom będziemy budować od dachu. Zgodnie ze sztuką budowania należałoby zacząć od fundamentów, ale my zrobimy zupełnie odwrotnie. Sami przekonajcie się, dlaczego.

Krok 1 Refleksja strategiczna (budowanie dachu)

Krok 1 to zrozumienie KONTEKSTU BIZNESOWEGO

To zadanie dla gremium kierowniczego. Gdy je ukończą, zazwyczaj są przekonani, że teraz wszystko pójdzie z górki. Niestety dach sam się utrzyma. Żeby nie zmarnować tej pracy, trzeba go cały czas podtrzymywać. Nie mamy jeszcze ani sufitu, ani filarów, ani fundamentu. To motywuje nas do realizowania kolejnych kroków.

Warunek docelowy 1: 100% członków gremium strategicznego wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy.

Krok 2 – Kierunek (dołączenie sufitu)

Krok 2 to zaproszenie do współdziałania pracowników, czyli nadanie KIERUNKU dla procesów.

Kadra zarządzająca zwraca się do pracowników: „Powiedzcie, jak byście chcieli, żeby było, abyśmy mogli zrealizować kontekst biznesowy”. Wciąż nie ma filarów ani fundamentu. Wciąż trzeba trzymać budowlę, choć teraz jest trochę lżej, bo zarząd i pracownicy robią to razem. 

Krok 2 to zbudowanie poczucia przynależności do organizacji.

Warunek docelowy 2: Min. 80% zdecydowało o tym, jak chciałoby pracować, by wspierać realizację kontekstu biznesowego.

Krok 3 Konsensus (dołożenie filarów)

Ten krok to zrozumienie, co w tej chwili stanowi wartość dodaną, czyli wypracowywanie KONSENSUSU odnośnie status quo.

Jeden filar to perspektywa klienta, czyli zrozumienie, co stanowi wartość dodaną. Drugi filar to nasze procesy rozumiane jako End-to-End (marnotrawstwo). Po tym kroku wydaje nam się, że dom może stać samodzielnie. Jest to możliwe, ale tylko do czasu, gdy nic z zewnątrz go nie poruszy. Mam tu na myśli kryzys czy dużą zmianę na rynku. Menedżerowie i pracownicy nie muszą już dźwigać konstrukcji, jednak wciąż powinni ją asekurować. Nie mamy jeszcze fundamentu.

Krok 3 to zbudowanie wpływu na proces i odpowiedzialności za dostarczanie wartości klientowi.

Warunek docelowy 3: 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej w procesach.

Krok 4 – LEADERSHIP 734

Od tego momentu wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie rolę w realizacji kontekstu biznesowego – LEADERSHIP 734.
Gdy osadzimy dom na mocnym fundamencie, na pewno nie upadnie. Od tego momentu pracownicy, liderzy, menedżerowie nie muszą już kurczowo trzymać konstrukcji. Jesteśmy po odbiorze budowlanym, można się wprowadzać, jest bezpiecznie, rodzinnie, fantastycznie. Od tego momentu możemy pomyśleć, w jaki sposób zorganizujemy system doskonalenia w naszej firmie. Mamy zapewnione warunki do tego, by wspólnie wygrywać każdego dnia.

Krok 4 stwarza środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, wszyscy są zaangażowani i wszyscy się rozwijają.

Warunek docelowy 4: 100% liderów przewodzi w ten sam sposób: wszyscy maja wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w realizacji kontekstu biznesowego.

Krok 5 – Normalna praca

Krok 5 to zaprojektowany przez organizację standardowy model doskonalenia organizacji – praca + metody i częstotliwość rozwiązywania problemów – wspierany przez standardowy model zarządzania, czyli sposób zachowania liderów na co dzień.

Warunek docelowy 5: 100% pracowników świadomie (zgodnie z rolą) realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, wartości, cele strategiczne), jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo.

STRATEGIA LEAN = WIELKIE FIRMY, SZCZĘŚLIWI LUDZIE

Zdaję sobie sprawę, że te wszystkie patologie, kroki, warunki docelowe, kierunki, leadership i konsensusy wydawać się mogą czarną magią. Tymczasem celem 5-krokowej transformacji jest po prostu stworzenie normalnych, zwyczajnych warunków pracy. Takich, dzięki którym firma osiąga świetne wyniki, a pracownicy najzwyczajniej w świecie są szczęśliwi w pracy.

Żebyście nie mieli już żadnych wątpliwości jak to działa, pokażę Wam mój domek w jeszcze bardziej przystępny, nazwijmy to HR-owy sposób. Zobaczmy, co takiego dajemy organizacji i jej pracownikom, przechodząc przez 5 kroków transformacji strategicznej i pozbywając się tym samym 5 patologii biznesowych:

1. Przeprowadzając refleksję strategiczną, odpowiadamy na pytania: W co wierzymy? Co chcemy osiągnąć? Czym się będziemy kierować, by to osiągnąć? I w końcu, jak to skwantyfikujemy za pomocą liczb? Krok pierwszy to nic innego jak nadanie organizacji SENSU ISTNIENIA.

2. Nadając kierunek procesom, pytamy pracowników, jak chcieliby pracować, by móc zrealizować, wspierać nasz sens istnienia. Krok drugi to zbudowanie wśród pracowników poczucia PRZYNALEŻNOŚCI DO ORGANIZACJI.

3. Przeprowadzając konsensus odnośnie status quo, pracownicy wspólnie mierzą swoje procesy oraz wspólnie dowiadują się, czego konkretnie oczekują od nas klienci. W ten sposób upoważniamy pracowników do podejmowania decyzji odnośnie procesów. Krok trzeci to z jednej strony udostępnienie pracownikom WPŁYWU na ich procesy, a z drugiej strony przekazanie ODPOWIEDZIALNOŚCI za satysfakcję klienta.

4. Standaryzując przywództwo, doprowadzamy do sytuacji, w której liderzy przestają improwizować w pracy (szczególnie dotyczy to liderów niskiego i średniego szczebla) i przewodzą w jednakowy sposób. Proponowany przeze mnie model przywództwa LEADERSHIP 734 ma za zadanie stworzenie takiego środowiska pracy, w którym nie ma żadnych silosów, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy realizuje swoją rolę. W ten sposób krok czwarty to doprowadzenie do sytuacji, w której poprzez świadome przywództwo wszyscy mają WSPÓLNE CELE, wszyscy są codziennie świadomie ZAANGAŻOWANI w realizację strategii i wszyscy codziennie się ROZWIJAJĄ.

5. Projektując własny sposób rozwiązywania problemów – model doskonalenia oraz własny sposób zachowania lidera na co dzień – model zarządzania, doprowadzamy do sytuacji, w której doskonalenie wspiera codzienną pracę. Kwestionowanie status quo, stawianie hipotez i ich weryfikacja odbywają się każdego dnia i przy zaangażowaniu wszystkich pracowników. Krok piąty angażuje całą organizację do CIĄGŁEGO DOSKONALENIA. W ten sposób firma szybciej reaguje na zmiany i dostosowuje się do otoczenia. Niektórzy nazywają to zwinnością czy też zdolnością do adaptacji.

Podsumowując, ciekawe czy się ze mną zgodzicie, ale sens istnienia, poczucie przynależności, wpływ, odpowiedzialność, wspólne cele, zaangażowanie, rozwój, ciągłe doskonalenie (zdolność do adaptacji, zwinność) to słowa odmieniane przez wszystkie przypadki w dzisiejszym świecie biznesu. I taka jest właśnie ta moja Strategia LEAN – najpierw angażujemy ludzi w firmę, a potem w jej doskonalenie.

 

Do zobaczenia!

Radek

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (4 głosy, średnia: 5,00
Loading...

Polecane wpisy

1 Response

  1. 7 czerwca 2019

    […] Radek Drzewiecki […]

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member