MIT nr 4 – LEAN to specjalny (dedykowany) zespół

Drodzy Czytelnicy!
Mam nadzieję, że tym razem nie wyczekiwaliście z niecierpliwością poniedziałku. 🙂 Wiem, że przyjemnie było poleniuchować, ale skoro majówka już za nami, to wracamy do naszej równie przyjemnej rzeczywistości. Ufam, że Wasze stawanie się lean jest cały czas w procesie, bo dzisiaj porozmawiamy o bardzo istotnym i modnym temacie, czyli o dedykowanych zespołach.

Firmy chcą wdrażać lean (mam nadzieję, pamiętacie, że lean się nie wdraża? Jeśli nie pamiętacie dlaczego, to zajrzyjcie TUTAJ), nawet jeśli nie wiedzą, PO CO. Taką mamy w tej chwili modę. Decydują się więc na pracę z lean, delegując to zadanie na koordynatora, menedżera lub lidera. W niektórych przypadkach powoływany jest nawet cały zespół.

KTO ODPOWIADA ZA DOSKONALENIE?
Takie podejście nie dziwi, szczególnie jeśli wydaje nam się, że praca z lean powinna mieć charakter projektowy (o tym przeczytacie już za tydzień!). Specjalny (dedykowany) zespół nie jest problemem samym w sobie. Prawdziwy kłopot stanowi rola i zadania, które przypisuje się tym delikwentom. A więc od momentu powołania lean-drużyny, cała reszta organizacji jest przekonana, że to właśnie ten zespół jest odpowiedzialny za doskonalenie. Mamy wówczas do czynienia z tzw. „ON-OFF Improvement”. A jak to wygląda w praktyce?

Dowieźć wynik
Wyobraźcie sobie firmę produkcyjną zatrudniającą ok. 800 osób. Powołano 12-osobowy, dedykowany zespół, którego głównym celem jest wdrażanie doskonalenia. Szef produkcji, który nie jest członkiem tego zespołu, ma zupełnie inne zadania. Jego nadrzędnym celem jest „dowieźć” produkcję w wyznaczonym terminie oraz z założoną wydajnością i jakością. Za to mu płacą. Obie strony mają więc zupełnie rozbieżne cele i nie może dziwić fakt, że jedni przeszkadzają drugim.

To przypadek, którego doświadczyłem jako menedżer ds. lean w jednej z dużych, międzynarodowych organizacji produkcyjnych. Kiedy chciałem coś usprawnić, boss odpowiedzialny za produkcję mówił: „Radek, nie teraz, bo nie dowiozę wyniku. Idźcie pogrzebać gdzieś indziej, może na magazyny. Na jutro mam mniejsze zamówienie, więc wtedy wrócimy do tematu”. W tych okolicznościach ta propozycja wydawała się rozsądna. Ale nie znaczy, że dobra. Miałem akurat z szefem produkcji dobre, koleżeńskie relacje, choć zazwyczaj w takich sytuacjach naprawdę iskrzy! Toczą się wojny między tymi, co ulepszają, a tymi, co mają dowieźć wynik. Weźmy inny przykład – rozwój biznesu. Spróbujcie pójść do kolegów i koleżanek od sprzedaży, żeby udoskonalać procesy. Zaraz usłyszycie: „Nie u nas, nie teraz. Target, zrozum, target!”. Chociaż gołym okiem widać, że 30% czasu przeznaczają na faktyczną sprzedaż, a resztę na biurokrację i liczne spotkania (w przerwach twierdzą, że są zawaleni robotą).

Angażowanie nie tylko zespołu
No więc mówię NIE dla dedykowanego zespołu. A przynajmniej NIE w zakresie, który jest rozumiany przez większość organizacji rozpoczynających swoją przygodę z lean. Jeśli nasz system doskonalenia ma prowadzić do zbudowania wielkiej firmy z uwielbiającymi swoją pracę ludźmi, to nadrzędnym zadaniem będzie zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację kontekstu biznesowego (zgodnie ze swoją rolą!!!). Rola dedykowanego zespołu lean jest zupełnie inna niż powszechnie rozumiane oddelegowanie do doskonalenia. Ma inspirować innych, zachęcać do działania, zadawania pytań, kwestionowania status quo, dbać o standard przywództwa, zapewniać, że zawodnicy rozumieją i grają swoje role, by zespół mógł skutecznie rywalizować.

DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI
Nierzadko w dyskusjach o lean powtarza się opinia, że doskonalenie przeszkadza w prowadzeniu biznesu. Dużo na ten temat pisałem przy patologii nr 5 (poczytacie o tym klikając TUTAJ). Równie często pojawia się także wymówka, że ta cała zabawa zaburza płynność pracy i uniemożliwia realizację celów. To nie może dziwić. Pamiętacie historyjkę o koszeniu trawnika? Konsultanci zaprosili mnie do kuchni na spotkanie grupy projektowej.

Tak jak Toyota
Lean to naprawdę doskonały sposób na „wygrywanie ludzi”, by Ci wygrywali klientów. Jego podstawą jest ciągłe doskonalenie poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Zapamiętajcie, że nie ma innej możliwości – oczywiście, jeśli bierzemy pod uwagę zdrowy rozsądek – żeby za rozwiązywanie problemów nie byli odpowiedzialni wszyscy pracownicy, liderzy, menedżerowie, członkowie zarządu, ale co bardzo ważne – zgodnie z jasno i precyzyjnie określoną do tego rolą. Czyli wszyscy, ale nie wszyscy tak samo! Podstawową różnicą pomiędzy Toyotą a innymi firmami w kontekście podejścia do pracy jest fakt, że w większości przedsiębiorstw ludzie przychodzą po prostu pracować, podczas gdy w tej japońskiej firmie ludzie pracują i myślą. Jak to rozumieć? Są odpowiedzialni za podniesienie ręki do góry, jeśli zauważą problem lub nawet odstępstwo od standardu. Zapamiętajmy sobie tę maksymę: Praca i doskonalenie zawsze idą w parze. Są wykonywane w tym samym czasie. Co sądzicie o takim podejściu? Czy widzicie w tym sens?

Słomiany zapał
Zadaniem dedykowanego zespołu lean nie jest więc doskonalenie samo w sobie, lecz zapewnienie właściwego przebiegu procesu „stawania się lean”. W taki sposób, żeby nie był to chwilowy zryw, kiedy organizacja bądź jej wybrany departament chce nadążyć za modnym trendem, po czym wszystko wraca do poprzedniego stanu rzeczy. Mówiąc wprost, kiedy macie dedykowane zespoły to jedni robią biznes, a drudzy robią doskonalenie, co ja nazywam usprawnieniem typu „włącz-wyłącz”. Osiągnęliśmy jakiś wynik, ogłaszamy sukces, aby po chwili zapomnieć o identyfikacji i eliminacji marnotrawstw. Słomiany zapał to bolączka wielu firm, które próbowały „wdrażać lean”, zamiast skupić się na procesie „stawania sie lean”, popełniając przy tym elementarne błędy. Bo czy chcemy, żeby pracownicy myśleli tylko przez określony czas?

O tym porozmawiamy już w kolejnym i ostatnim o mitach odcinku.

Do zobaczenia za tydzień!
Radek