MIT nr 2 – LEAN to szkolenia

Kochani!
Mam nadzieję, że w czasie świąt naładowaliście baterie i teraz ze zdwojoną motywacją szykujecie się do pracy (nie do „roboty” :)). Wracamy więc do naszego najnowszego tematu przewodniego, czyli mitów na temat lean. Tydzień temu starałem się przekonać Was, że lean to nie jest zestaw narzędzi. Aby nasze marzenia o wielkiej firmie mogły się spełnić, musimy po prostu stać się lean. Pamiętacie przykład z nartami? Jeśli nie wyjdziecie na stok, nie nauczycie się jeździć. A w dzisiejszym wpisie spróbuję obalić mit, że lean można nauczyć się jedynie w sali.

BALANS W PRAKTYCE
Przypomnijmy sobie cytowane już słowa Konfucjusza: „Powiedz mi, a zapomnę. Pokaż, a zapamiętam. Pozwól mi zrobić, a zrozumiem”. Moje doświadczenia potwierdzają to w 100%. Przez lata swojej leanowej praktyki zauważyłem, że jeszcze nikt, nigdy, nikogo i niczego nie nauczył w sali szkoleniowej. Jedyne, co możemy w ten sposób osiągnąć, to zainspirować do działania. Inspiracja jest oczywiście istotna z perspektywy procesu uczenia się, a już na pewno stanowi nieodzowny element przeprowadzania ludzi (menedżerów) przez zmianę. Nie twierdzę, że szkolenia czy warsztaty przeprowadzane w salach są złe. Trzeba jednak zachować odpowiedni balans pomiędzy inspirowaniem a nabywaniem faktycznych umiejętności.

Doskonale sprawdza się tu proporcja 20/80. A to oznacza, że 20% czasu spędzonego na nauce lean może odbywać się w sali, pod warunkiem że pozostałe 80% jest w GEMBA. Jeśli chcemy się uczyć rozpoznawania konkretnych typów spośród dziewięciu marnotrawstw, wystarczy, że poświęcimy powiedzmy godzinę na podstawy teoretyczne, a pozostały czas spędzimy przy procesie, szukając marnotrawstw w miejscu pracy, czyli tam, gdzie na ogół możemy je zaobserwować.

TAKTYKA DRUŻYNY
Osobiście mam alergię na szkolenia rozumiane jako czas spędzony na miłych lub niemiłych posiedzeniach, bez możliwości weryfikacji wiedzy w praktyce. Uważam, że podstawą rozwoju pracowników jest odpowiednio dobrany trening rozwijający dokładnie te umiejętności, na których firmie i menedżerom zależy. W lean najważniejsza jest, wspomniana przed momentem, umiejętność identyfikacji marnotrawstwa – podnosimy rękę, gdy widzimy problem. Zatem rola, którą odgrywają pracownicy w procesie ciągłego rozwiązywania problemów jest kluczowa.

A pierwszym krokiem w kierunku rozwoju ludzi i zespołów powinno być określenie ról dla poszczególnych pracowników, liderów, kierowników, menedżerów, zarządu. Aby drużyna mogła wygrywać, musimy zrozumieć, że każdy z zawodników ma do odegrania określoną rolę. Jeśli masz z tym problem, wyobraź sobie, że jesteś menedżerem drużyny piłkarskiej. Jaki podstawowy cel ma Twój zespół? To proste. Ma wygrywać! Twoim podstawowym zadaniem jest wymyślenie taktyki (analogia dla procesów w firmie), a następnie przydzielenie prac zawodnikom, trenerom, kapitanowi, wsparciu medycznemu, administracji itp. Potem definiujesz zestaw umiejętności, które dany osobnik musi posiadać, by móc pełnić swoją funkcję. Warto przypomnieć sobie zasady, którymi powinniśmy kierować się przy wyborze odpowiedniego lidera – o tym możesz przeczytać TUTAJ).

No to do dzieła. Podstawową rolą napastnika jest strzelanie goli i ewentualnie asystowanie przy strzałach kolegów. Skoro wiemy, jaka jest jego rola, trzeba określić pożądane umiejętności: wyjście na pozycję, strzał, uderzenia głową, przyspieszenie, przyjęcie piłki itp. Potem oceniamy każdą z nich (powiedzmy w skali 1-5) i oceniamy lukę pomiędzy poziomem wymaganym a prezentowanym obecnie. W ten sposób możemy zaplanować szczegółowy trening (plan rozwoju), dokładnie określony w jednostce czasu. Pozostaje jeszcze monitoring postępu, ocena treningów oraz tempa rozwoju gracza, efektywność meczowa i weryfikacja wpływu na realizację podstawowej roli, np. liczba strzelonych goli. Tak samo postępujemy w przypadku innych zawodników: pomocników, obrońców czy też bramkarza. Tym sposobem możemy zweryfikować wpływ treningów i rozwoju poszczególnych członków zespołu na wyniki drużyny. Możemy na bieżąco eksperymentować, szukać nowych rozwiązań czy też adaptować plan rozwoju do zmian, których dynamika w sporcie (i nie tylko) jest naprawdę imponująca.

RAMY KOMPETENCJI
Nie inaczej jest w biznesie. W każdej firmie sytuacja wygląda dokładnie tak samo, jak w opisanej drużynie piłkarskiej. Taktyka to nic innego jak procesy, standardy, ramy, przywództwo itp. Każdy pracownik, poza podstawowymi kompetencjami, powinien mieć jeszcze określoną rolę oraz umiejętności konieczne w procesie rozwiązywania problemów. Natomiast rolą lidera jest prowokowanie pracownika do podniesienia ręki w razie wystąpienia problemu oraz zapewnienie zasobów, narzędzi, metod, warunków do testowania hipotez w celu wyeliminowania trudności. Plan rozwoju dla takiego osobnika w lean będzie więc oparty w głównej mierze na umiejętności zadawania pytań, gryzienia się w język oraz narzędziach leadershipowych (ups, narzędzia).

Reasumując, plan treningów dla całej organizacji, uwzględniający rozwój każdego pracownika i wszystkich zespołów, odpowiada na cztery podstawowe pytania:

1. Jaka jest rola pracownika?
2. Jakie są wymagane umiejętności, adekwatne do roli?
3. Jaki poziom tych umiejętności powinni reprezentować pracownicy, np. za pół roku vs. stan obecny?
4. Jak będzie wyglądać indywidualny i zespołowy plan rozwoju (plan treningów)?

Mogę Wam zdradzić, że istnieje świetny wskaźnik oceniający poziom umiejętności/kompetencji w firmie. Jest to pokrycie matrycy kompetencji (w procentach). W naszych transformacjach dążymy do tego, aby wskaźnik ten wynosił minimum 85% dla całej organizacji. (Więcej znajdziecie w artykule na temat w Leadership 734).

Pamiętajcie, że lean to nie szkolenia. Nie kupujcie więc standardowych programów szkoleniowych tylko dlatego, że ktoś twierdzi, że zawsze tak się zaczyna. Wyjątek to sytuacja, kiedy chcemy zainspirować pracowników, zachęcić do zainteresowania tematem czy sprowokować do przemyśleń. W takiej sytuacji dobrze jest zacząć od jakiejś zabawy. Ale bez przesadnej merytoryki, raczej w kierunku pracy zespołowej i symulacji demonstrujących. Mamy powiedzenie, które w sposób groteskowy opisuje takie praktyki transferu wiedzy: „Nie ma to jak w sali”.

Uważam – kochane działy HR, nie traktujcie tego osobiście – że doskonała większość budżetów szkoleniowych to pieniądze wydane niepotrzebnie. Moim zdaniem 70-80% środków, które pochłaniają szkolenia, jest kompletnie oderwana od ról, a co za tym idzie, matrycy wymaganych umiejętności, kompetencji. Poza tym większość treningów powinna być realizowana przez zasoby wewnętrzne. Bo przecież napastnik może obrońcę nauczyć strzelać gole, a obrońca napastnika bronić.

Mam nadzieję, że udało mi się trochę Was zainspirować, może nawet zirytować śmiałym podejściem, ale”¦ na boisku czy na stoku, najważniejszy jest trening. W lean jest dokładnie tak samo. Trzeba trenować, eksperymentować, doświadczać, wyciągać wnioski i udoskonalać. A wcale nie oznacza to, że lean = pracować szybciej. Ale o tym już za tydzień. 🙂

Do zobaczenia!
Radek