Lean się ku*** NIE WDRAÅ»A!

„Lean się nie wdraża, lean można się jedynie stać” to zdanie powtarzam jak mantrę. Dlaczego? Bo w nim zawarte jest samo sedno strategii lean. To szansa na to, by transformacja, którą tak usilnie próbujemy przeprowadzić, zakończyła się sukcesem. Szansa na to, by zmiany, które wprowadzamy, były trwałe, by umożliwiały poprawienie wyników i utrzymanie zaangażowania pracowników. Jeśli więc dla Was lean to nadal wdrożenia, projekty, narzędzia, szkolenia w sali”¦ To powinniście przez chwilę wyobrazić sobie taką sytuacjꔦ

Gdzie zaczyna się doskonalenie?
Pamiętacie patologię biznesową numer pięć – Doskonalenie przeszkadza biznesowi? Wielokrotnie podkreślałem, że żartobliwe stwierdzenie „Nie ma to jak w sali!” idealnie oddaje współczesny pomysł menedżerów na doskonalenie procesów. Problem w żadnym wypadku nie jest uzależniony od tego, że ludzie nie chcą zmian, lecz od tego, w jaki sposób się do tego zabieramy. Zastanówmy się więc, jak wygląda standardowe podejście do usprawniania. Żeby Wam to przybliżyć i zwizualizować wybrałem pewien proces i pozwólcie, że potraktuję go w sposób groteskowy. Dodatkowo, niektórzy uwielbiają ten proces wykonywać, a inni wręcz przeciwnie. Muszą to robić z uwagi choćby na podział obowiązków domowych. Cóż za analogia do roboty, nieprawdaż? Będzie to proces koszenia trawy. A wyobrażam to sobie następująco.

Usprawnianie procesu”¦ w sali
Sobotnie przedpołudnie, piękne słońce i przyjemny wiaterek. Właśnie zjadłeś śniadanie, wypiłeś pyszną kawę i ruszasz na cotygodniowy relaks ogrodowy. Odpalasz kosiarkę i z niewątpliwą satysfakcją, zaczynasz kosić. I kiedy oddajesz się swojej pracy, pokonując kolejne połacie trawnika, błogi stan przerywa wizyta nieznajomych gości w garniturach. Wyłączasz sprzęt lekko poirytowany. „Dzień dobry, jak leci?” – odzywa się nagle jeden z wizytatorów. „W porządku” – odpowiadasz, aby móc jak najszybciej wrócić do swoich obowiązków. „Nazywam się Kowalski i jestem menedżerem zajmującym się zarządzaniem projektami. Może mnie Pan więc nazywać Project Managerem” – wyjaśnia bez pytania. „A Pan?” – zwracasz się do drugiego z gości. „Nowak. Jestem specjalistą do spraw doskonalenia procesów” – wyjaśnia. I zanim zdążysz zadać pytanie w stylu: „Co, do cholery, tutaj robicie?”, obaj zaskakują Cię znaną powszechnie formułką. „Zostaliśmy poproszeni przez Pana małżonkę” – niech pełni rolę bossa w tej opowieści. „Mamy się przyjrzeć i usprawnić proces koszenia”. „Mojego koszenia?” – myślisz sobie, ale wciąż zdumiony i zaskoczony całą sytuacją, nie dajesz rady zaprotestować. „W związku z tym powołaliśmy zespół projektowy i naszym celem jest poprawić ten proces o 5%” – słyszysz po chwili. „Dlaczego poprawić? I czemu akurat o 5%?” – zastanawiasz się ciągle, nie dowierzając. Kowalski kontynuuje: „Dlatego też chcielibyśmy zaprosić Pana na spotkanie grupy projektowej, aby opisać ten proces, omówić główne problemy i porozmawiać o pomysłach optymalizacyjnych. W tym celu poprosiliśmy Pana małżonkę o udostępnienie nam kuchni i na czas trwania projektu będziemy się tam spotykać”. Z poczuciem obowiązku, niedowierzaniem, podejrzliwością i brakiem zaufania udajesz się wraz z panami do Project Roomu. „No więc, jak wspominał Pan Kowalski, znaleźliśmy się tu, bo musimy usprawnić proces koszenia trawy”.

Następnie zaczyna demonstrować prezentację w PowerPoincie. Z analizy benchmarkingowej wynika, że powinniśmy kosić o 5% wydajniej. „W związku z tym nadszedł czas, by porozmawiać o tym, jak Pan widzi ten proces, jakie mamy problemy podczas wykonywania tej pracy oraz pomysły, które przybliżą nas do poprawy efektywności Pana pracy. W ten sposób stworzymy prawdziwą mapę procesu oraz postaramy się pomóc Panu zidentyfikować i wyeliminować wszystkie problemy. Na początku chciałbym więc, aby wszyscy zrozumieli, jak ten proces wygląda” – Nowak bierze sprawy w swoje ręce i zaczyna rysować coś na wcześniej przygotowanym flipcharcie.

Kosiarka efekciarka

– Od czego zaczyna Pan koszenie? – pyta zdecydowanie Nowak.
– Od wyciągnięcia kosiarki z garażu – odpowiadam poirytowany.
– Ile to trwa? – kontynuuje Nowak.
– Nie mam pojęcia – odparowuję.
– Ale Panie Radku, to proste, proszę się zastanowić.
– No dobrze. Jakieś dwie minuty.
– Doskonale – podsumowuje specjalista Nowak.
– Czy widzi Pan jakieś straty w tym procesie?
– W sensie?
– Czy chciałby Pan coś poprawić, ulepszyć podczas wyciągania kosiarki z garażu?
– Nie, nie mam żadnych pomysłów usprawniających – odpowiadam.
– Panie Radku! Niech się Pan zaangażuje, jesteśmy tu po to, żeby Panu pomóc.
– No dobrze. Wyciągam kosiarkę tyłem, a myślę, że byłoby lepiej, gdybym robił to przodem.
– Doskonale – chwali mnie Kowalski. Mamy więc pierwszy pomysł. Pozwoli Pan, że zapiszę go na naszej mapie pod etapem wyciąganie kosiarki z garażu.
– Przejdźmy do drugiego etapu naszego procesu – zabiera głos Nowak.
– Co Pan robi, jak Pan już wyjmie sprzęt z garażu?
– Udaję się w kierunku trawnika – odpowiadam już dobrze rozbawiony.
– Doskonale, a ile to trwa?
– A może ja to zrobię, a wy pomierzycie? – proponuję.
– Nie możemy, nie mamy na to czasu – zgodnie odpowiadają „konsultanci”.
– Ale na pewno Pan to wie – mówi Nowak.
– Jakieś 65 sekund – odpowiadam.
– Jest Pan pewien? – pyta Kowalski.
– Tak, zupełnie tak – ironizuję.
– No to świetnie, mamy więc kolejny krok na naszej mapie procesu.
– Czy widzi Pan jakiś problem na tym etapie procesu?
– Nie, nie widzę.
– A czy jest coś, co chciałby Pan usprawnić?
– Mogę ewentualnie biec w kierunku trawnika.
– Czy coś jeszcze chciałby Pan usprawnić?
– Zazwyczaj koszę w japonkach, a jak mam biegać, to założę adidasy.
– Świetnie – mamy więc dwa pomysły do tego etapu, a razem trzy, a jeszcze nie zaczęliśmy kosić – podsumowuje Kowalski.
– I co Pan robi, jak już znajdzie się Pan na trawniku, Panie Radku.
– Odpalam i koszę – odpowiadam ze zdumieniem.
– A ile to trwa, proszę Pana?
– Odpalanie czy koszenie? – pytam zaciekawiony.
– Najpierw odpalanie – w ten sposób będziemy mieli jeden etap procesu więcej.
– No z trzy sekundy – strzelam błyskawicznie.
– A czy chciałby Pan coś usprawnić w tym procesie?
– Taaaa – będę odpalał lewą ręką, a nie prawą.
– Kolejny pomysł, brawo – mówi Nowak, zapisując go na zielonym post-icie.
– No dobrze i wtedy Pan zaczyna kosić, tak?
– Tak, wtedy zaczynam.
– A ile to trwa?
– A chodźcie, to Wam pokażę – znów proponuję przejście do miejsca, gdzie odbywa się proces.
– Nie możemy – zostało nam 30 minut i jako profesjonaliści musimy się trzymać agendy.
– Niech Pan się skupi, Panie Radku.
– To zależy – odpowiadam.
– A średnio? – pytają zniecierpliwieni konsultanci.
– Średnio to tak z godzinę.
– Doskonale – mówi zadowolony Nowak.
– I co można zmienić/usprawnić w tym procesie, żeby go przyspieszyć?
– Mam buty, jestem zmotywowany, będę więc pracował szybciej – proponuję.
– Świetnie – o to nam chodziło, podsumowuje Kowalski, zapisując pomysł na liście do wdrożenia.

Udało się szczęśliwie zakończyć pierwsze spotkanie grupy projektowej „Kosiarka efekciarka”, a Ty z chęcią wypróbujesz zaproponowane przez „usprawniaczy” pomysły. Jeszcze tylko podziękowanie za zaangażowanie i obietnica wysłania listy wdrożeniowej najpóźniej do poniedziałku. Ponadto potwierdzenie uczestnictwa w kolejnych spotkaniach zespołu projektowego i wreszcie możesz wrócić do swojej pracy. Trzeba ją przecież wykonać, a dywagacje w ramach spotkania projektowego zabrały w sumie półtorej godziny. Potraficie to sobie wyobrazić? Pal licho koszenie trawy. A co, jeśli oglądacie finał ligi mistrzów i ktoś chce porozmawiać o regule spalonego, niekoniecznie przy telewizorze? Przecież to kompletny nonsens i większość z nas pogoniłaby delikwentów w trymiga. Pracownicy na ogół takiego komfortu nie mają i chcą czy nie chcą, na spotkania grup projektowych udawać się muszą. Odrobić zadania, których nie zrobili w czasie trwania spotkania też muszą. A jak!

Wdrażanie to MIT
Ciekawe jakie są Wasze przemyślenia, po przeczytaniu tej historii. Czy Waszym zdaniem, takie podejście do doskonalenia powoduje, że naprawdę przeszkadza ono w prowadzeniu biznesu? Moim zdaniem, nie możemy się dziwić, że klienci pytają, ile czasu ich ludzie muszą poświęcić na projekt. Zresztą, poświęcić to dobre słowo, choć lepszym według mnie byłoby „stracić”. „Nie ma to jak w sali” lub dla anglojęzycznych czytelników „ON/OFF Improvement”. Tak czy siak, żeby doskonalić, trzeba przerwać pracę i udać się w specjalne miejsce. Jakież to przewrotne!

Mam szczerą nadzieję, że teraz widzicie, że lean nie ma nic wspólnego ani z projektem, ani z dedykowanym do doskonalenia zespołem, ani z narzędziami, ani ze szkoleniami w sali, ani też z szybszą pracą. To są mity na temat lean, o których możecie przeczytać TUTAJ.

Nie chodzi też o udowadnianie pracownikom swoich racji, posiłkując się analizami, benchmarkami, a tym bardziej odwołując się do zdrowego rozsądku, którego tutaj najbardziej brakuje.

Dlatego spróbujmy nie popełniać w kółko tych samych błędów. Zmiana nawet na chwilę pozowli Wam odczuć ogromną różnicę. Nie traktujcie doskonalenia jako projekt, nie powołujcie dedykowanej doskonaleniu grupy projektowej i przede wszystkim nie doskonalcie się w salach spotkań. Sprójbujcie lean się stać.

Trzymam kciuki!
Radek

PS Więcej realnych przykładów, jak stać się lean, i to z największych korporacji, usłyszycie na V konferencji Strategia LEAN. Sprawdźcie koniecznie agendę 🙂 Zapraszam!