KUPUJĘ KSIĄŻKĘ
TERAZ DARMOWA WYSYŁKA

JAK STWORZYĆ MAPĘ STRUMIENIA WARTOŚCI?

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (5 głosy, średnia: 4,80
Loading...

Sharing is caring!

Witajcie!

Kilka tygodni temu omawialiśmy trzeci krok strategii lean, czyli Konsensus. Mam nadzieję, że pamiętacie, że warunkiem docelowym, który chcemy osiągnąć na tym etapie jest 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej w procesach. Eliminujemy w ten sposób patologię nr 3 – Opinie zamiast faktów, która pokazuje nam, że aż 80% procesów, które mamy w swoich firmach nigdy nie zostało zmierzonych! Dlaczego do tego wracam w dzisiejszym wpisie? Bo chcę podkreślić, jak istotne jest zrozumienie głosu klienta dla powodzenia naszej transformacji. Jak to zrobić? Przyjrzyjmy się bliżej mapowaniu strumienia wartości.

Trzy fazy konsensusu

Odrabianie zaległości oznacza żmudne zbieranie faktów w GEMBA. Dlatego konsensus trwa nawet trzy razy dłużej niż standardowa analiza procesów i składa się z trzech faz:

  • One Step Ahead (Jeden krok przed innymi) – celem tego etapu jest przygotowanie się do przeprowadzenia zespołu przez cały konsensus. Dzięki dwutygodniowej analizie wstępnej zapoznaliśmy się z procesem, zbudowaliśmy hipotezy, jesteśmy jeden krok przed naszymi pracownikami. To pozwala na zadawanie pytań i gryzienie się w język.
  • Perspektywa klienta oraz perspektywa procesów wewnętrznych – temu etapowi poświęcimy dalszą część wpisu.
  • Parafraza konsensusu – po zakończeniu mapowania zespół przygotowuje się do obrony wyników konsensusu przed zarządem. Odbiór pracy zawsze odbywa się w GEMBA i zawsze w wersji papierowej. Zwieńczeniem pracy jest uzyskanie zgody wszystkich odnośnie status quo.

MAPA STRUMIENIA WARTOŚCI

Nadrzędnym celem mapy jest określenie, jaki jest całkowity czas od zamówienia do dostarczenia produktu lub usługi, a także jaki jest procent wartości dodanej w tym czasie. Odpowiednio przygotowana mapa jest najlepszym znanym mi narzędziem uzyskiwania zgody co do tego zakresu. Przez lata pracy z mapowaniem strumienia wartości, a szczególnie z mapą stanu obecnego, zdecydowałem się trochę je zmodyfikować. Uważam, że najlepsze mapy to takie, które są uzupełnione o pewne załączniki, czyli dokumentację foto oraz video. Według mnie nie ma lepszej metody uzgadniania faktów jak wspólne rysowanie mapy uzupełnione oglądaniem filmów obrazujących poszczególne etapy procesów.

Tym z Was, którzy chcą szczegółowo przyswoić mapowanie, proponuję wspomnianą wcześniej lekturę Naucz się widzieć Johna Shooka i Mike’a Rothera. Sam uczyłem się tak, że czytałem tę książkę i robiłem dziesiątki map.

Chciałbym Was uczulić na poziom szczegółowości mapy. Naszym zadaniem jest osiągnąć zgodę, a nie dyskutować o tym, czy czas cyklu trwał 12 czy 14 sekund. Na początku wydawało mi się, że ważne jest, aby mapę robić bardzo dokładnie. Ale z perspektywy lat stwierdzam, że nie jest to aż tak bardzo istotne. Nie powtórzcie błędu, który popełniliśmy w pewnym banku. Tak szczegółowo rysowaliśmy strumień wartości, że zajęło nam to ponad rok. 🙂  

Najbardziej istotne jest to, żeby ta mapa była Wasza. Pamiętajcie również, że ustalając konsensus, będziemy budować dwa filary naszego domu. Musicie więc zrozumieć zarówno perspektywę klienta, jak i perspektywę procesów wewnętrznych. Jak już wspominałem, to podstawowa różnica w naszym podejściu do mapowania, obok video jako załączników.
Najpierw ustalimy więc, czego chce klient, a dopiero potem sprawdzimy nasze procesy.

Zrozumienie głosu klienta 

Pierwszym elementem fazy właściwej konsensusu jest zrozumienie, co stanowi wartość z perspektywy klienta. Musimy wiedzieć, czego klient dokładnie od nas oczekuje, w jaki sposób wartość powinna być do niego dostarczona i jak wyobraża sobie proces dostarczania produktu, usługi. Jestem zdania, że większość dojrzałych firm (nie start-upów) bagatelizuje potrzebę zapytania klienta, czego od nas oczekuje. Istnieje przekonanie, że wystarczy od czasu do czasu zapytać, czy jest zadowolony z obecnego poziomu usługi lub produktu. A ponieważ prawie każdy biznes jest relacyjny, to większość klientów odpowiada, że jest zadowolona. Dlaczego? Najprawdopodobniej nie chce zrobić przykrości osobie, która ją pyta, obsługuje, z którą ma relacje. Trudno się potem dziwić, że zdarzają się procesy bankowe, gdzie 95% deklaruje swoje zadowolenie, a przy badaniach branżowych NPS wynosi -1. W jaki sposób możemy się dowiedzieć, czego naprawdę chce nasz klient? Wystarczy po prostu go zapytać. Przy czym to pytanie nie powinno brzmieć: „Czy dobrze Cię teraz obsługuję?”, tylko tak:

Jak chciałbyś, żeby było?
Jak powinienem to zrobić, żebyś mógł polecić nas innym?
Co byś chciał otrzymać i w jaki sposób? W jaki sposób moje usługi mogą wpłynąć na Twój kontekst biznesowy?
Jak sobie wyobrażasz przebieg naszego procesu?

Chcemy, w ustalaniu wartości dla klienta,  jak najdokładniej dowiedzieć się, czego klient potrzebuje i jakby chciał, żeby to zostało dostarczone. A żeby tego dokonać powinniśmy zrozumieć potrzebę klienta: Dlaczego kupuje ten produkt lub korzysta z tej usługi?, a także zrozumieć proces konsumpcyjny klienta – Jakie działania musi podjąć (ile czasu, pieniędzy i wysiłku musi włożyć), żeby otrzymać to, co zamówił (wartość)? Zobaczmy to na case study.

Kto pyta nie błądzi

Na sali prezes, menedżerowie itp. Zadajemy pytanie: Czego potrzebuje od Was klient?
– Żebyśmy dostarczyli dobry produkt na czas.
– A co znaczy „na czas”? – zadałem pytanie.
I zaczęła się dyskusja.
Jeden z nich mówi – Siedem dni od zamówienia. Drugi go atakuje – Żartujesz, cztery dni. A trzeci ich przebija – Moi klienci chcą nawet w dwa dni.

Wreszcie po dłuższej wymianie zdań, żeby nie tracić więcej czasu, doszli do wniosku, że można wyciągnąć z tego średnią. Prawdopodobnie konsensus pomylił im się z kompromisem. Sytuację uratował prezes.

– A może by tak klienta zapytać – zaproponował. Dłatego przerwaliśmy warsztaty i umówiliśmy się na następne spotkanie, tym razem już z klientami.

Przedstawiciel firmy zadał pytanie – Szanowni klienci, ile czasu dajecie nam na dostarczenie towaru od chwili złożenia zamówienia.
– Trzy dni albo nie mamy o czym rozmawiać – szybko wyjaśnił sprawę zdecydowany klient.

Ten przykład pokazuje, jak ważne w konsensusie jest to, żeby ludzie bezpośrednio „doświadczyli klienta” i zrozumieli, co jest dla niego wartością. Od tamtego momentu liczba trzy obowiązuje wszystkich. Określenie wartości dla klienta stanowi w naszym domu strategii lean jeden z dwóch filarów konsensusu. Kiedy zdobędziemy już tę wiedzę, łatwiej będzie i menedżerom, i pracownikom.

Przytoczę tu też fragment wpisu na temat Patologii nr 3. Wspominałem wtedy, że większość firm popełnia trzy podstawowe błędy podczas mapowania. I właśnie z tego powodu nie są w stanie doprowadzić do warunku docelowego:

podchodzenie po macoszemu do określenia wartości z punktu widzenia klienta, zgadując tak naprawdę czego on potrzebuje;
powszechną praktyką jest rysowanie mapy poza procesem, zgadując jak ten proces wygląda, ile trwa, jaki jest % powrotów, itp.;
mapują najczęściej ludzie odpowiedzialni za zmiany w firmach, wybrana grupa projektowa, menedżerowie, a nawet jeśli robią to w GEMBA, jedyną rzeczą, którą osiągają, jest diagnoza stanu obecnego.

W efekcie mapa, która jest faktem dla mapujących, pozostaje opinią dla pracujących

PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

W Leanpassion stosujemy standardowe mapowanie strumienia wartości, aczkolwiek uzupełnione, tak jak wspominałem, o dokumentację video każdego z etapów procesu. Czasami wykonujemy także pogłębione analizy, jeśli tylko chcemy jakąś hipotezę wnikliwiej zweryfikować, np. badania migawkowe, audyt pracy standaryzowanej, spaghetti chart itp. Kroków może być aż 8.

Spójrzcie również na zdjęcie poniżej – to przykład mapy strumienia wartości (VMS) tworzony u jednego z naszych klientów. 

8 kroków mapowania strumienia wartości 

Perspektywa klienta (ten krok już za nami):

Krok 1: Określenie wymagań oraz potrzeb klienta (ilościowych, jakościowych)

Perspektywa procesów wewnętrznych

Krok 2: Narysowanie przebiegu procesu.

Krok 3: Wybór danych i wskaźników.

Krok 4: Przejście przez proces, zebranie informacji, danych, zapasów i kolejek.

Krok 5: Wypełnienie bloków danych.

Krok 6: Przedstawienie przepływu w procesie. .

Krok 7: Przedstawienie przepływu informacji.

Krok 8: Podsumowanie danych dla całego procesu (wartość dodana vs. lead time, dane jakościowe, poziom serwisu, koszty itp.).

PODSUMOWANIE

Kochani, na koniec dwa słowa podsumowania, do zapamiętania 🙂 : mapowanie strumienia wartości uwzględnia dwie perspektywy:
– po pierwsze, powinniśmy bardzo dokładnie zrozumieć oczekiwania klienta oraz kroki, jakie musi przedsięwziąć, żeby dostać produkt/usługę,
– po drugie, mapujemy, jaka wartość przepływa przez nasz proces wewnętrzny.
Dlatego konsensus składa się z dwóch filarów.

Na koniec jeszcze mała rada.

O jednym z najlepszych sposobów dowiadywania się, czego chce klient, pisali James P. Womack, Daniel T. Jones w książce Lean Solutions. Autorzy podkreślali, że realizując jakąkolwiek potrzebę dla klienta, rozwiązujemy jego problem. Aby to unaocznić: jadąc na wakacje, kupujesz lot, bo Twoim problemem jest to, że musisz się tam dostać. Przy czym problemu nie postrzegamy tu w znaczeniu pejoratywnym. Dostarczanie wartości dla klienta wygląda więc tak:

1. Rozwiąż mój problem całościowo.

2. Nie marnuj mojego czasu (ogranicz do minimum całkowity koszt konsumpcji, w skład którego wchodzi cena, czas i zamieszanie).

3. Daj mi dokładnie to, czego chcę.

4. Zapewniaj wartość dokładnie tam, gdzie tego potrzebuję.

5. Dostarczaj wartość wtedy, gdy jej faktycznie potrzebuję.

6. Zredukuj liczbę decyzji, które muszę podjąć w celu rozwiązania problemu.

Zdecydowanie warte zapamiętania i zastosowania!

 

A jakie są Wasze metody?

Dobrego tygodnia!

Radek

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (5 głosy, średnia: 4,80
Loading...

Polecane wpisy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member