Jak sprawdzić, co jest wartością dodaną z perspektywy naszego klienta?

Moi Drodzy!
Kilka tygodni temu opowiadałem Wam, jak w Leanpassion tworzymy mapę strumienia wartości. Podkreślałem, że nadrzędnym celem mapy jest określenie, jaki jest całkowity czas od zamówienia do dostarczenia produktu lub usługi, a także, jaki jest procent wartości dodanej w tym czasie. Odpowiednio przygotowana mapa jest najlepszym znanym mi narzędziem w tym zakresie. Przy okazji omawiania mapy w ramach KONSENSUSU, wspominałem Wam również o jednym z najważniejszych elementów strategii lean, czyli zrozumieniu, jak ważne jest zdefiniowanie wartości dodanej dla klienta – z jego, a nie z naszej perspektywy. I dzisiaj jeszcze raz chcę się nad tym pochylić. Omówię to na przykładzie.

WARTOŚĆ A MARNOTRAWSTWO
Zanim do tego przejdziemy, przypomnijmy, że każdy proces składa się z dwóch elementów: wartości dodanej oraz marnotrawstwa. Marnotrawstwo należy rozpatrywać w dwóch podstawowych kategoriach: marnotrawstwo oczywiste oraz marnotrawstwo ukryte, mylnie przez niektórych nazywane czynnościami koniecznymi. Tym sposobem otrzymujemy trzy rodzaje czynności w procesie:
– wartość dodana – wszystkie czynności, za które klient jest w gotowy zapłacić,
– marnotrawstwo oczywiste – działania, które są zbędne, nie dodają wartości i można je natychmiast wyeliminować,
– marnotrawstwo ukryte – czynności, które nie dodają wartości, ale są wykonywane z uwagi na toczące procesy.

Tylko klient może określić, za które czynności jest skłonny zapłacić, dlatego tak ważne jest zrozumienie jego perspektywy. Jak to zrobić?

ZAPROŚ KLIENTA I ZAPYTAJ GO, CZEGO OCZEKUJE
Historia z życia dystrybutora materiałów instalacyjnych. Czy wiecie, jaki może być jego model biznesowy? To proste! Kupić tanio, sprzedać drogo. Dla większości hurtowników, niezależnie od branży, to podstawowy warunek uzyskania zysku. Tymczasem jeden z naszych klientów postanowił zakwestionować taki sposób zarabiania czy też tracenia pieniędzy i podczas gdy konkurenci ścigali się cenowo, on postanowili ich popytać, by zrozumieć ich biznes. Firma zaprosiła na pierwszy warsztat dziesięciu swoich najważniejszych klientów. Główny target to deweloperzy powierzchni biurowych. Musieli odpowiedzieć na następujące pytania:

– Co dla Was jest najważniejsze?
– Jak wygląda Wasz proces?
– Czego oczekujecie od nas jako dostawcy?
– Co stanowi wartość dodaną?

Część menedżerów spodziewała się, że klienci będą odpowiadać, że cena zakupu jest najważniejsza, a bez rabatów nie będą kupować. Jednak odpowiedzi totalnie ich zaskoczyły. Okazało się, że klienci kładą nacisk na inne aspekty prowadzenia działalności. Co mówili?

Tyle płacimy elektrykom, hydraulikom i innym fachowcom, że dla nas najważniejsze jest, żeby nie mieli przestojów, żebyście zapewnili taki proces dostarczania materiałów, żeby nasi ludzie mogli się skupić na wykonywaniu swojej roboty, a nie szukaniu brakujących części czy dzwonieniu po nie.

Najlepsze rozwiązania powstają z poznania prawdziwej potrzeby
I to było to! Wystarczyło ich zapytać, a potem wdrożyć rozwiązanie problemu. Nasz klient jako jeden z pierwszych w branży postawił na mobilnego Direct-Busa. Autobus, zaopatrzony w 80% najczęściej używanych przez fachowców materiałów, był podstawiany pod każdą inwestycję. W ten sposób odseparowano wartość od marnotrawstwa. Żaden z elektryków nie musiał tracić czasu na zamawianie materiałów przez system. Wchodził do autobusu, pobierał części i wychodził, a dzięki RFID wszystko skanowało się automatycznie przy wyjściu. Z kolei z autobusu wysyłano informację do centralnego magazynu, ile i czego pobrano. Około godziny 18.00 wszystkie autobusy potwierdzały dzienne zużycie i wysyłały szczegółowe zamówienia, które w nocy były kompletowane, a nazajutrz o 7.00 autobus znów wyposażony był w 80% zapasów. PROSTE I GENIALNE!

To jeden z najlepszych pull systemów, jakie w życiu widziałem. Powiązanie z technologią i skuteczność realizacji zamówień na poziomie OTIF = 99,7%. Nasz klient oszacował, że dzięki temu rozwiązaniu elektrycy, hydraulicy i pozostali fachowcy są o ponad 15% bardziej efektywni w pracy. Wprowadzenie mobilnego sklepu działającego na miejscu zmieniło też system rozliczeń. Firma uzgodniła z klientami, że pobranie części z autobusu automatycznie oznacza fakturę i po tej operacji nie przyjmowała zwrotów części. To spora zmiana, jeśli chodzi o relacje na linii firma wykonawcza i hurtownik. Wcześniej ten ostatni namawiał kontrahentów na złożenie jak największego zamówienia, aby otrzymać jak największy rabat, a później wykonawca zwracał niewykorzystane podzespoły, najczęściej na koszt hurtownika. W nowej formule nie było sztucznego tworzenia obrotu i niepotrzebnego mrożenia kapitału. Tylko sprzedawcy nie byli z tego zadowoleni.

Rabat nie jest potrzebą klienta
W świecie naszego klienta najważniejsze słowo „rabat” zostało zamienione słowem „czas”. Zrozumieli, że nie są hurtownikiem, ale dostawcą inteligentnych rozwiązań dla biznesu. Po pierwszym sukcesie poszli za ciosem i postanowili zmapować procesy swoich klientów, oczywiście przy czynnym udziale tychże. I kiedy zadali swoim partnerom pytanie, co stanowi w procesie budowy biurowca największy problem biznesowy, ci odpowiedzieli:

Jak już nasi hydraulicy, elektrycy skończą pracę, tę całą budowę, to nie ma kto posprzątać. W ten sposób wydłuża się czas oddania budynku do użytkowania, co w niektórych przypadkach wiąże się też z karami za opóźnienia.

Jak zmienić problem klienta w sukces firmy?
Nasz klient postanowił skorzystać z tej okazji i zaproponował:
– My dla Was chętnie posprzątamy.
– Przecież jesteście hurtownikiem.
– Nie szkodzi. Zrobimy to najlepiej. Dajcie nam spróbować.

Świadcząc usługi sprzątania, firma generuje dodatkowe przychody i to na około 25% marży. Dodatkowym atutem jest odzyskiwanie części, które klient kupił i nie zużył. Te trafiają z powrotem do magazynu. A żeby nie było wątpliwości, nasz klient wcale nie odpuścił podstawowej usługi. Ciągle się rozwija, organizuje warsztaty dla swoich klientów minimum raz na kwartał. I tak od ponad 10 lat firma przechodzi permanentną transformację – od hurtownika do dostarczania wartości dodanej. Okazuje się, że wystarczy zadać klientowi pytanie, jak chciałby, żeby było i mamy rewolucję w firmie. Oczywiście samo poznanie potrzeb klienta nic by nie dało, gdyby nasz hurtownik nie przeprowadził zmian.

DAJ KLIENTOWI DOKŁADNIE TO, CZEGO CHCE
O jednym z najlepszych sposobów dowiadywania się, czego oczekuje klient, pisali James P. Womack i Daniel T. Jones w książce Lean Solutions. Autorzy podkreślali, że realizując jakąkolwiek potrzebę dla klienta, rozwiązujemy jego problem. Posłużmy się przykładem”¦ Jadąc na wakacje, kupujesz lot, bo podstawowym problemem jest to, że trzeba się tam dostać. A dostarczanie wartości dla klienta wygląda następująco:

1. Rozwiąż mój problem całościowo.
2. Nie marnuj mojego czasu (ogranicz do minimum całkowity koszt konsumpcji, w którego skład wchodzą cena, czas i zamieszanie).
3. Daj mi dokładnie to, czego chcę.
4. Zapewniaj wartość dokładnie tam, gdzie tego potrzebuję.
5. Dostarczaj wartość wtedy, gdy jej faktycznie potrzebuję.
6. Zredukuj liczbę decyzji, które muszę podjąć w celu rozwiązania problemu.

Proste? Niby tak, a jednak bardzo mało firm robi to naprawdę dobrze. Dlatego, jeśli chcecie posłuchać historii o przykładach transformacji firm z różnych branż, zapraszam Was na V Konferencję Strategii LEAN już w LISTOPADZIE! Zainspiruj się, KORZYSTAJĄC Z DOŚWIADCZEŃ NAJLEPSZYCH PRAKTYKÓW, z takich firm jak: Carlsberg, Fresh Logistics Polska, Dr. Max, Adamed, Santander Bank i wielu innych.

Do zobaczenia w kolejnym odcinku!
Radek