Czym właściwie jest ten LEAN?

Dzień dobry, Drodzy Pasjonaci LEAN!
Przeszliśmy już wszystkie kroki strategii lean, dlatego warto podsumować nasze dotychczasowe rozważania jeszcze jednym ważnym wpisem i odpowiedzieć sobie na pytanie, czym właściwie jest ten cały lean?

Jakiś czas temu na łamach bloga omówiłem mity na temat lean, które obserwuję w wielu firmach, które próbują „wdrażać” nowe projekty w celu doskonalenia swoich organizacji. Mam nadzieję, że dzięki temu przekonaliście się, CZYM LEAN NIE JEST i wykorzeniliście stare przekonania. Parafrazując:

– nie wdrażajcie narzędzi na siłę (Mit nr 1),
– nie uczcie w salach szkoleniowych (Mit nr 2),
– nie zmuszajcie ludzi do szybszej pracy (Mit nr 3),
– nie twórzcie specjalnych zespołów (Mit nr 4),
– nie róbcie projektów i zmian na siłę (Mit nr 5).

Czy LEAN może być prosty?
Lean nie da się zaimplementować, nie da się wdrożyć, pożyczyć, skopiować. Lean możesz się tylko stać. To sposób myślenia, koncentracji na wartości dodanej i eliminacji marnotrawstwa w jednym. To zabawne, ale część naszych klientów jest naprawdę rozczarowana, kiedy dowiaduje się, że lean tak naprawdę nie jest skomplikowany. Większość ludzi myśli o doskonaleniu w sposób szablonowy, stereotypowy i liczy na cudowne wdrożenia jeszcze lepszych metod, narzędzi, zasad. Z tym z kolei jest jak z Yeti. Wszyscy wiedzą, że istnieje, ale nikt nigdy go nie widział.

Gdzie zaczyna się LEAN?
Lean jest prosty, nic na to nie poradzę. Nie jest natomiast łatwo stać się lean. To bardzo długi proces. Niekończąca się historia. Zwłaszcza jeśli wielka piątka patologii wiedzie prym w większości organizacji. Potrzebna jest wiara, determinacja i pokora. Dlatego połowa poddaje się przy pierwszym upadku. Chciałbym Was ostrzec, że większość czasu poświęcicie na zmianę postaw, weryfikację Waszego sposobu myślenia, przebijanie się przez nawyki i przyzwyczajenia, przekonywanie i udowadnianie, a nie na wyczekiwanie w kaizenach.

Na początku drogi prawie w ogóle nie poświęcimy uwagi procesom, a już na pewno nie ich usprawnianiu i implementacji pomysłów na siłę. Tych z Was, którzy nastawiają się od razu na wielkie zmiany i wdrożenie cudownych rozwiązań dla przepływu i standaryzacji pracy, muszę rozczarować. Lean nigdy nie zaczyna się (a przynajmniej nie powinien) na poziomie procesów. Nie chodzi też o to, żeby coś usprawnić, wdrożyć, przemodelować. Transformacja organizacji ma swój początek zawsze w jednym miejscu. Dokładnie w naszych sercach. Podstawą jest zamiana ego na empatię (zobacz tekst SELEKCJI), a dopiero w drugiej kolejności zmiana mentalności. Najpierw serce, później umysł, a następnie ręce. Nie bez kozery zaczęliśmy nasze dywagacje od wielkiej piątki. To walka z nią zajmie nam większość czasu.

W pierwszej kolejności będziemy chcieli zrozumieć, czym nasza firma w ogóle się zajmuje, tzn. przeprowadzimy znaną Wam już dobrze refleksję strategiczną (przypomnij sobie krok 1 strategii lean), by znaleźć odpowiedź na pytanie: Dlaczego istniejemy? Ten krok niesie ze sobą ogromną wartość. Zdążyłem się o tym przekonać przez lata praktyki, błędów, potknięć i porażek czy też cennych lekcji.

LEAN TO”¦?
Skoro już poznaliście patologie i dowiedzieliście się, że lean się nie wdraża, bo lean można się tylko stać, nadszedł czas, by podsumować, czym ten lean tak w ogóle jest. Myślę, że każdy z Was już to wie, dlatego zachęcam, Was byście w tym miejscu odpowiedzieli sobie sami na to pytanie i z boku na kartce napisali definicję. Gotowi?

Jak to robi Porsche?
Miałem kiedyś przyjemność uczestniczyć w treningach Akademii Porsche. I właśnie tam usłyszałem najprostszą z możliwych definicji lean: „Lean to eliminacja marnotrawstwa”. Mamy to, i to prosto z „porszaka”. Czujecie tę prędkość?

Ja jednak nie bez kozery dodałem do tej definicji jeszcze jeden wyraz. Według mnie definicja powinna brzmieć tak: „Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa”. Dlaczego identyfikacja? Ponieważ przekonałem się, że znalezienie problemu, a właściwie zaprogramowanie pracowników na podnoszenie ręki do góry, gdy widzą problem, jest dużo trudniejsze niż samo wyeliminowanie go. Jesteśmy przyzwyczajeni do pewnych utrwalonych zachowań w pracy, które są „dziedziczone” przez następne generacje. Młody adept uczy się od starszych. Tego, co dobre i tego, co złe.
Jeśli pracownicy zawsze zwolnieni byli z myślenia, to niezwykle trudno o przełamanie tego stanu.

Pracownik nie musi dawać rozwiązania problemu
Pamiętacie o zachowaniu wzorcowym, kiedy pracownik podnosi rękę i zgłasza problem? Otóż trzeba barć pod uwagę, że jego zadaniem nie jest, jak niektórzy błędnie pojmują, zgłoszenie pomysłu czy też eliminacja marnotrawstwa. To zbyt duże uproszczenie i zdecydowanie przeciw niemu protestuję. Ucieka nam tu istota sprawy. Między dostrzeżeniem a rozwiązaniem jest gigantyczna różnica. Nie chodzi też o zgłaszanie pomysłów oderwanych od rzeczywistych powodów przestojów w pracy. Chodzi o myślenie i ten moment, kiedy pracownik podnosi rękę, gdy widzi problem. To jest właśnie uprawomocnienie pracowników do usprawniania firmy.

Czy prosty znaczy skuteczny?
Po raz kolejny podkreślam, i wybaczcie moją namolność w tej kwestii, ale chcę żebyście zapamiętali, że lean jest naprawdę prosty w swojej definicji. To również główny powód zwątpienia większości w jego skuteczność. Nie możemy uwierzyć, że permanentne dostrzeganie i rozwiązywanie problemów jest kluczem do wygrywania. Pozbywanie się elementów zbędnych z perspektywy klienta daje tymczasem niesamowite rezultaty. Zarówno w sensie biznesowym (wyniki finansowe, wolumen sprzedaży, skrócony czas dostarczania wartości do klienta itd.), jak i pracowniczym (wzrost satysfakcji i zaangażowania).

Poza tym jedynie garstka menedżerów rozumie, że lean to praca plus myślenie, dokładnie tu i teraz. Wyzwaniem jest, jak zrobić, aby wszyscy ten lean robili. Wy już wiecie jak sobie z tym poradzić z poprzednich wpisów o 5 krokach strategii lean. Żeby zrozumieć, o czym mowa, najlepiej wyobrazić sobie sytuację, w której jesteście klientami. Podaję więc przykład, oczywiście z życia wzięty”¦

Zmień perspektywę, na taką jaką ma klient
Jest poniedziałkowy poranek. Twoje dziecko budzi się z wysoką gorączką. Dzwonisz do pracy i informujesz, że dziś nie dotrzesz do biura. Koncentrujesz się na tym, by lekarz jak najprędzej zbadał dziecko, zaaplikował lekarstwo i powiedział, co dalej. Masz prawdopodobnie abonament w jednej z prywatnych sieci usług medycznych. Dzwonisz. Odsłuchujesz standardowe komunikaty. Wreszcie ktoś odbiera i zaczyna się przepytywanie. Imię i nazwisko, PESEL albo data urodzenia. Czy nie zmieniły się żadne z danych? Zaczynasz tracić cierpliwość. Kiedy w końcu ktoś zapyta Cię o objawy? Wreszcie zaczynasz o nich opowiadać, mówisz, że gorączka jest wysoka, ale zaczynają się pytania, czy dobrze zmierzyłeś temperaturę i ile czasu od tego pomiaru minęło. Potem kolejna seria pytań. Do której placówki? Czy do konkretnego lekarza i na którą godzinę? Nie wytrzymujesz i rzucasz z wściekłością: „Gdziekolwiek, byle szybko”. Skutkuje, udaje się. Ubierasz dziecko, jedziecie do przychodni. Kiedy już podjeżdżasz na miejsce, zaczyna się walka o miejsce na parkingu. Po paru rundach ktoś zwalnia jedno z miejsc. Teraz tylko parkometr, wydruk.

Z dzieckiem na rękach wchodzisz do przychodni. I o co pytają w recepcji? Imię i nazwisko, PESEL albo data urodzenia”¦ Jak nazywa się dziecko, czy jest Twoje? Proszą o dowód tożsamości. Pytają, czy dane się nie zmieniły. Nie zdążyły się zmienić od poranka, więc w końcu potwierdzają wizytę, wskazują gabinet. Idziesz pod drzwi, czekasz w kolejce.

Kiedy wreszcie wchodzisz do gabinetu, lekarz na dzień dobry pyta o imię i nazwisko”¦ Musi się upewnić. I o dane dziecka, wiek, objawy, czy i kiedy była mierzona temperatura? Czy na pewno zmierzyłeś ją poprawnie? OK. Zaciskasz zęby, bo zależy Ci, żeby lekarz zajął się maluchem. W najlepszym wypadku okazuje się, że to infekcja wirusowa. Lekarz postanawia wystawić receptę i wydać zalecenia. Ale są kłopoty z systemem. Akurat ten lekarz nie radzi sobie za dobrze z jego obsługą albo wolno wystukuje dane na klawiaturze, myląc się kilkukrotnie (oby recepta była wystawiona prawidłowo, bo odeślą Cię z apteki!). Albo nawala drukarka. Chwilowa awaria. Trwa to wieki. Wreszcie dostajesz wydruk. Szczęśliwie w najbliższej aptece mają zapas leku. Wszystko dobrze się kończy. Wyobraź sobie jednak, że diagnoza jest inna, pojawia się podejrzenie choroby wymagające szeregu badań. O zgrozo. Co czeka Cię w najbliższym czasie?

Spójrz teraz krytycznym okiem na cały proces:

– Ile czasu minęło od telefonu do podania leku? Dobrych kilka godzin.
– Ile trwała wizyta u lekarza? Kwadrans.
– Które czynności były stratą czasu? Marnotrawstwem w czystej postaci.
– Za co jako klient byłbyś skłonny zapłacić?
– Które elementy można wyeliminować?

Prawdopodobnie realną wartość stanowi dla Ciebie tylko wizyta u pediatry. Badanie dziecka, postawienie diagnozy i wypisanie recepty. Za całą resztę nie chciałbyś zapłacić, prawda?

Można inaczej
Wyobraź sobie teraz cały ten proces bez zbędnych elementów. Przypomnę: w lean nazywa się te czynności marnotrawstwami. Kiedy dziecko budzi się z gorączką, mógłbyś jednym przyciskiem w smartfonie uruchomić proces. Znają Cię, jesteś w systemie. Wiedzą, że chodzi o dziecko. Lekarz przyjeżdża w ciągu godziny. W dodatku z lekarstwem, bo chodzi prawdopodobnie o powszechną infekcję. Drodzy Czytelnicy, czy bylibyście w stanie zapłacić za taki standard nieco więcej niż dotąd w abonamencie? Jestem pewien, że większość z Was tak. Bo nie ma nic cenniejszego niż zdrowie dziecka. Te czynności, za które bylibyście skłonni zapłacić, stanowią właśnie wartość dodaną. Łatwo je określić, kiedy jesteśmy klientem.

W tym przypadku mamy do czynienia z sytuacją, kiedy firma ułożyła sobie procesy w sposób wydający się dla niej najbardziej rozsądny, czyli z podziałem na silosy. Choć marnotrawstw, jak zdążyliście się przekonać na podstawie tej historii, jest w procesie mnóstwo. Gdyby firma spojrzała na proces z perspektywy klienta, byłby on zbliżony do Twojego punktu widzenia. Płacisz za wizytę i cały szereg marnotrawstw. Bo nie masz wyjścia. W zdecydowanej większości procesów wartości dodanej z perspektywy klienta jest mniej niż 5% całości czasu, jaki pochłania dany proces. Niewiarygodne, prawda? Niestety prawdziwe.

Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa
Podsumowując, jeśli lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, to jego celem jest maksymalizacja wartości dodanej w usłudze zamówionej przez klienta (w tym przypadku pacjenta). Zatem z perspektywy rodzica najważniejszym będzie prawdopodobnie czas, jaki upłynie od momentu, kiedy spostrzeżesz niepokojące objawy u dziecka, do diagnozy postawionej przez lekarza, zaaplikowania skutecznego leku czy w końcu powrotu do zdrowia (od zgłoszenia do rozwiązania problemu). I ten czas zaczyna być więcej wart od samych pieniędzy.

Z punktu widzenia lean, efektywność procesu określa (posługując się cytatem z zabawnej komedii) „ilość cukru w cukrze”, a więc: ile jest wartości dodanej (wyrażonej w czasie) do czasu trwania całego procesu. Już rozumiecie, dlaczego identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, o których tyle piszę, są tak ważne? Dzięki temu zwiększamy dostępność naszych zasobów do obsługi większej liczby zdarzeń w tym samym czasie.

WARTOŚĆ A MARNOTRAWSTWO
Jeśli istotą lean jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa (tak, powtórzmy to po raz kolejny!), od czego więc należałoby zacząć analizę procesu? (wtedy kiedy nadejdzie czas na zajmowanie się procesem, pamiętajcie, że po drodze jest jeszcze serce i umysł). Większość zaczyna od szukania marnotrawstwa. Tymczasem zawsze w pierwszej kolejności należy skupić się na tym, co stanowi wartość dodaną. Znaleźć ją, dokładnie określić, a całą resztę uznać za marnotrawstwo. Przy okazji pamiętajcie, że tylko klient może określić, za które czynności jest skłonny Wam zapłacić.

Zamiast więc uczyć się typów marnotrawstwa, polecam Wam, aby zawsze zaczynać od zrozumienia perspektywy klienta. Każdy proces składa się z dwóch elementów: wartości dodanej oraz marnotrawstwa (z tego, za co klient chce zapłacić i z tego, czego nie potrzebuje w ogóle). Przy czym owe marnotrawstwo należy rozpatrywać w dwóch podstawowych kategoriach: marnotrawstwo oczywiste oraz marnotrawstwo ukryte (mylnie przez niektórych nazywane czynnościami koniecznymi).

Trzy rodzaje czynności w procesie:

– wartość dodana,
– marnotrawstwo oczywiste,
– marnotrawstwo ukryte.

Proces to wszystkie działania podejmowane w celu realizacji zamówienia. Niezależnie czy chodzi o produkcję, czy usługi.

I jak? LEAN jest naprawdę prosty, wystarczy podejść do niego zdroworosądkowo i dać sobie czas, a efekty przyjdą i to spektakularne! 🙂 Zostawiam Was z małym podsumowaniem na grafice poniżej. Przypominam przy okazji, że wszystkie rysunki do książki robił niezwykle utalentowany Adam Tromsa!

Pytania? Piszcie koniecznie!
Radek

PS Serdecznie zachęcam Was do wysłuchania nowego odcinka podcastu „Nowoczesny Lider” Sebastiana Drzewieckiego, gdzie rozmawialiśmy o bardzo ważnym dla mnie temacie, czyli różnicach między PRZYWÓDZTWEM A ZARZĄDZANIEM! Zapraszam!