Część II – rozwiązać problem.
Rozdział 6 – Krok 1: Refleksja strategiczna

CO WYRÓŻNIA NAJLEPSZE FIRMY I SKUTECZNYCH CEO?
Lata praktyki przekonały mnie, że zaangażowanie wszystkich do wspólnego wygrywania – niezależnie od tego, czy poprzez lean, czy w inny sposób – jest możliwe jedynie wtedy, gdy stworzymy w organizacji odpowiednie warunki docelowe. Wierzę w to, że pierwszym krokiem na tej drodze powinna być sytuacja, w której wszyscy członkowie zarządu oraz kluczowi menedżerowie w pełni identyfikują się z organizacją. Z tego powodu zawsze zaczynam proces transformacji od refleksji strategicznej. Dla mnie oznacza to konkretną odpowiedź na pytanie, dlaczego firma istnieje, dlaczego robimy to, co robimy. Tak uważam, i jak się wielokrotnie okazało, nie jestem w tym twierdzeniu odosobniony. Jednym z największych fachowców w tej kwestii jest dziś bez wątpienia Simon Sinek. Sinek jest słynnym i inspirującym mówcą motywacyjnym, autorem książek biznesowych poświęconych zarządzaniu i przywództwu. Jego najsłynniejsza teza mówi, że wybitne firmy zaczynają od zadania sobie kluczowych pytań w następującej kolejności: najpierw pytają „DLACZEGO istnieją”, potem dopiero zastanawiają się „JAK i CO robią”. Te organizacje dają ludziom poczucie sensu. Inspirują pracowników i klientów, budując grono sympatyków, których lojalność jest odporna na kryzysy i zawirowania. Natomiast firmy, które zaczynają od CO i JAK, a dopiero na końcu zastanawiają się DLACZEGO, nie są w stanie obudzić w ludziach wewnętrznej motywacji. Muszą przyciągać ich zainteresowanie albo wzajemność poprzez manipulację. Najczęściej przy pomocy argumentów pieniężnych (podwyżka, premia, promocja, upust itd.) budują z klientami i pracownikami relacje transakcyjne. Na tyle słabe, że zwykłe potknięcie potrafi je zerwać.

Jeszcze dobitniej konieczność przeprowadzenia refleksji strategicznej, czyli zadania sobie pytania DLACZEGO na początku transformacji organizacyjnej, potwierdzają badania jednej z najbardziej rozpoznawalnych na świecie firm doradczych. Pomiędzy 2004 a 2014 rokiem McKinsey zebrał obszerne dane empiryczne na temat działań menedżerów 500 firm z indeksu S&P. Brano pod lupę zarówno spółki, które do grupy najlepszych dołączyły po wyjściu z dołka, jak i te, które rozwijały się stabilnie i nie doświadczyły większych kryzysów. Analizowano działania 600 prezesów, aby dowiedzieć się, co takiego robią najskuteczniejsi. Za najwybitniejszych uznano 5% menedżerów, którzy przynieśli inwestorom 500-procentowy zwrot z inwestycji w spółkę w czasie, gdy nią zarządzali. Okazało się, że blisko 60% z grupy najlepszych przeprowadziło w ciągu dwóch pierwszych lat swojego zarządzania wnikliwą refleksję strategiczną.

Cieszę się więc, że zarówno jeden z największych autorytetów od przywództwa, jak i jedna z topowych firm doradczych na świecie potwierdzają tezę o konieczności przeprowadzenia przeglądu strategicznego organizacji – refleksji i zadania pytania „dlaczego”. To dwa poważne dowody, od których należy zacząć wygrywanie. Oczywiście, jeśli tylko chcecie znaleźć się w gronie najlepszych.

lustracja 1: Skuteczność działań menedżerów 500 firm z indeksu S&P. Źródło: McKinsey&Company

GDY ZARZĄD NIE WIE „DLACZEGO”
Transformacja całej organizacji uda się, gdy zainspirujemy i zachęcimy ludzi do wspólnego działania. Pierwszym krokiem udanej przemiany jest rozwiązanie ważnego problemu polegającego na tym, że 95% kadry zarządzającej nie rozumie DLACZEGO firma robi to, co robi. Skąd taki zły wynik? Wydaje się, że są dwie główne przyczyny. Pierwsza z nich to odpowiedzialność silosowa – a co za tym idzie, patrzenie przez pryzmat swojego departamentu, indywidualnego wycinka. Silosy nie występują tylko na poziomie operacyjnym, szczególnie szkodliwe jest ich funkcjonowanie na poziomie zarządu – grupy ludzi rozlokowanych w kilku pokojach w firmie, zazwyczaj na najwyższym piętrze biurowca. Druga to wieczna pogoń za wzrostem i natychmiastowymi wynikami biznesowymi. Czyli brak czasu, impulsu na zatrzymanie się, przemyślenie misji, wizji, wartości, celów strategicznych. Dobrą wiadomością jest natomiast to, że każdy zarząd, z którym miałem przyjemność pracować, chętnie przeprowadza refleksję strategiczną. Wystarczy tylko poprosić. Warunkiem udanej transformacji całej organizacji jest sprawienie, by w pierwszym kroku 100% gremium zarządzającego nie tylko znało, rozumiało i wspierało misję, wizję, wartości i cele strategiczne, ale również w pełni w nie wierzyło i się z nimi identyfikowało. Odbywa się to poprzez refleksję strategiczną, w wyniku której zostaje zbudowany jednoznaczny, tak samo przez wszystkich interpretowany, kontekst biznesowy.

Mówiąc „gremium zarządzające”, mam na myśli przede wszystkim zarząd, ale czasem zdarza się, że do tej grupy zostają dokoptowani kluczowi menedżerowie. Choć w pierwszym kroku transformacji lean nie zlikwidujemy jeszcze wszystkich silosów w firmie, to skutecznie usuniemy podziały między ludźmi z poziomu strategicznego. Niezależnie, za jakie obszary odpowiadają, wspólnie wypracują jeden pomysł na firmę, jej KONTEKST BIZNESOWY. Zbudują zgodę co do fundamentalnych założeń organizacji – misji, wizji, wartości i celów strategicznych. Przy okazji, pamiętacie wzór na „dlaczego”?

DLACZEGO = KONTEKST BIZNESOWY = MISJA + WIZJA + WARTOŚCI + CELE STRATEGICZNE
Jestem zdania, że kontekst biznesowy wypracowany przez zarząd i menedżerów nie powinien dawać żadnych możliwości interpretacji. Z kontekstem biznesowym nie może być też żadnej dyskusji. Dlaczego to jest takie istotne? Wyobraźcie sobie, że pytacie o misję, wizję, wartości i cele strategiczne kilku członków zarządu i każdy z nich inaczej je interpretuje. W jaki sposób mają inspirować do wspólnego wygrywania, np. 100, 500, 5 tys. pracowników?
Niemal za każdym razem, gdy podczas warsztatów u klienta opowiadam, że tylko 5% członków zarządu zna misję, wizję i cele strategiczne firmy, dochodzi do konfrontacji. Menedżerowie słysząc ten fakt po raz pierwszy, reagują naprawdę nerwowo. – Skąd to wiesz? Sprawdzałeś to? W jaki sposób? Na jakiej populacji? Jaką metodą badawczą? – strzelają pytaniami. W końcu stwierdzają, że to na pewno jakaś manipulacja, przy pomocy której chcę sprzedać nasze usługi.

Na początku brałem to bardzo do siebie. Próbowałem za wszelką cenę udowodnić swoją rację, prezentując wyniki badań przeprowadzonych przez Leanpassion. Nie działało. Stwierdziłem więc, że nie będę przekonywał nikogo za wszelką cenę, a każdy przypadek potraktuję indywidualnie. Obronię się faktami, do których dojdziemy na miejscu u klienta. Teraz w momencie, gdy informuję, że tylko 5% członków zarządu zna misję, wizję i cele strategiczne firmy, a sytuacja robi się nerwowa, rozładowuję napięcie, mówiąc: Spokojnie, przecież nie mówimy o Waszej firmie. U Was może być zupełnie inaczej. A ponieważ, jak pamiętacie z rozdziału 1, ludzie uwielbiają grać w grę „zobaczmy, kto ma rację”, wykorzystuję to w taki sposób: rozdaję puste kartki i proszę, by uczestnicy spotkania napisali na nich misję, wizję i cele strategiczne firmy. Na razie bez wartości. Z tym że każdy ma to zrobić z osobna, na swojej własnej kartce. Następnie proszę wszystkich uczestników warsztatu, by przeczytali odpowiedzi. Atmosfera ponownie się zagęszcza. Domyślacie się pewnie, z jakiej przyczyny. Ludzie uwielbiają mieć rację, a niestety w większości przypadków okazuje się, że moja teza jest prawdziwa także w ich przypadku. Ale ja już mam zaplanowany kolejny ruch, by załagodzić sytuację. – Nie wstyd nie wiedzieć, Moi Drodzy, wstyd udawać, że się wie – mówię. –

Pamiętam, gdy po takim ćwiczeniu prezes zaproponował prze- rwę i zaprosił mnie do siebie. W ciszy gabinetu zapytał podniesionym głosem:
– Pan próbuje nam udowodnić, że gówno wiemy? Każdy z nas tutaj pracuje po 12 czy 14 godzin dziennie. Nie wyobraża sobie pan, jakie to stresujące. I może nie znamy dzisiaj misji, wizji i celów strategicznych, ale każdy członek zarządu robi wszystko, by ta firma osiągała rekordowe wyniki. Wie pan, jakie mamy wzrosty? Czy zdaje sobie pan sprawę, ile to wymaga energii, poświęcenia, zaangażowania? Nie chcę, żeby moi ludzie wyszli stąd zdemotywowani.
– To bardzo dobrze – odpowiedziałem. – To nie wasza wina, że nie znacie misji, wizji i celów strategicznych. Naprawdę jestem pod wrażeniem waszych wyników i tym bardziej doceniam, że choć wam bardzo dobrze idzie, zdecydowaliście się zatrudnić doradców zewnętrznych. Absolutnie nie chodzi mi o to, żeby udowadniać wam, że czegoś nie wiecie. Ale czy pan i zarząd nie chcielibyście mieć zgody co do tego, dlaczego wasza firma istnieje?

Misja, wizja, cele to chyba istotne dla was rzeczy.

– Bardzo – powiedział prezes – na tym wszystko się opiera.

– W takim razie, czy chciałby pan, żeby wszyscy zgromadzeni w tej sali rozumieli kontekst biznesowy tak samo?

– Oczywiście. Kto by nie chciał? Ale my naprawdę nie mieliśmy na to czasu. Rozumie pan?

– Tak, zdaję sobie sprawę, co to znaczy zarządzać firmą. Dlatego wrócimy tam i nie będziemy już rozmawiać o przeszłości. A tym bardziej o tym, czyja to wina. Jeśli pan czuje się niekomfortowo, przypuszczam, że podobnie mogą się czuć pozostali członkowie zarządu. Dlatego prosiłbym, żeby to pan powiedział po przerwie, że tak na- prawdę nic się nie stało. Ja zapytam tylko: Czego się nauczyliście? Czy to jest problem? Co możemy z tym zrobić? Zgodził się. Wróciliśmy i skupiliśmy się na tym, co ustaliliśmy.

Doskonale rozumiem, dlaczego prezesi, właściciele, tak bardzo przejmują się wywoływaną bądź co bądź konfrontacją. Sam jestem szczęśliwym posiadaczem firmy i gdy rozmawiamy w gronie partnerskim, co w niej nie działa, czuję się winny i to sobie mam najwięcej do zarzucenia. Zdarza mi się także podchodzić do tego typu sytuacji nerwowo i zaczepnie. Czasem nawet pytam kolegów i koleżanki, co chcą mi udowodnić. Normalna sytuacja. Wielkie ego. Raz tylko, dosłownie raz na jakieś 150 przypadków, zdarzyła mi się sytuacja, kiedy wszyscy członkowie zarządu napisali na kartach to samo. Tę samą misję, wizję, cele. Jak się potem okazało, dwa tygodnie wcześniej uczestniczyli razem w sesji strategicznej. Dodatkowo ich kontekst biznesowy był zapisany w bardzo prosty sposób, jednozdaniowe misja i wizja, trzy wartości i cztery cele strategiczne. Zdroworozsądkowo.

MISJĘ WIZJĘ WARTOŚCI
Czasami menedżerowie zadają pytania, po co firmie właściwie misja, wizja i wartości? Dlaczego nie można ograniczyć się do samych celów strategicznych? Takie pytania przychodzą również Wam do głowy, Drodzy Czytelnicy. Jeśli chcecie znać moje zdanie, zapewniam Was, że gdy organizacja nie ma misji, wizji, wartości, relacja między pracownikami a zarządzającymi pozostaje jedynie finansowa.

Wywołany wcześniej do tablicy Simon Sinek uważa, że istnieją dwie formy wpływania na ludzi: manipulacja i inspiracja. Ten pierwszy polega na używaniu bodźca do wywoływania ludzkich zachowań. Najczęściej jest nim pieniądz. Jeśli chcesz namówić ludzi, żeby kupowali Twoje produkty, robisz promocję. Aby zostali po godzinach, wykonali więcej pracy i staranniej, możesz im więcej zapłacić. Gdy pieniądz nie działa, można użyć jeszcze strachu, wywoływania presji, budzenia ambicji. Inspiracja natomiast polega na zaoferowaniu ludziom sensu, istoty, pokazanie, że warto o coś się starać, warto robić coś razem. Coś, w co wszyscy wierzą, rozumieją, wspierają. Coś, co daje im poczucie przynależności. Zarówno manipulacja, jak i inspiracja są skutecznymi strategiami wpływu na ludzi. Jednak skutki ich stosowania różnią się od siebie. Manipulacja prowadzi do transakcji. Ludzie umawiają się na wymianę. Ja zrobię tak, a ty mi zapłacisz tyle. W końcu pieniądz powstał po to, by ułatwić transakcje. Inspiracja wprowadza emocjonalny wymiar do relacji, powoduje, że dla jakiegoś ważnego, wspólnego sensu ludzie sami z siebie będą działać. Co więcej, pozostaną lojalni, nawet gdy okoliczności nie sprzyjają. Oddanie i wierność są silniejsze niż relacja oparta na transakcji. Inspirowanie ludzi wymaga o wiele więcej wysiłku i umiejętności niż manipulowanie nimi. Dlatego tak często wybieramy w zarządzaniu to pierwsze, prostsze rozwiązanie. Tak bardzo pogubiliśmy się w pogoni za wzrostem i w walce o pieniądze, że nie przywiązujemy wagi do szukania sensu istnienia organizacji. Aby była jasność, uważam, że nie ma nic złego w tym, że firma ma zarabiać pieniądze. Każda organizacja powinna być rentowna i przynosić zwrot kapitału jej właścicielom. Natomiast dopóki firma i członkowie jej zarządu całe swoje wysiłki będą koncentrować na zarabianiu pieniędzy, nie nadając innego sensu działaniu firmy, to pracownicy w którymś momencie zaczną pytać: Ale dla kogo i po co mamy zarabiać?
To, że wolimy manipulować, a nie inspirować, jest jednym z powodów niedoceniania misji, wizji i wartości w firmie. Przez takie podejście nie rozumiemy wagi tych narzędzi, ich mocy i przydatności w codziennym działaniu. I choć nawet są spisane, często nie jesteśmy w stanie ich przytoczyć.

Zasadniczym problemem z misją i wizją jest też to, że wielu ludzi nie rozumie tak samo tych pojęć. Podręczniki do zarządzania niewiele tu pomagają, bo ile literatury na ten temat, tyle definicji. Dlatego w firmach powstają opasłe, skomplikowane, pisane nadętym językiem manifesty, które rzadko można zrozumieć, a co dopiero zapamiętać. Misja, wizja czy wartości większości firm są nie tylko długie i skomplikowane, ale często po prostu nijakie. Zostały zrobione np. na potrzebę audytu ISO, gdzie jednym z wymagań jest po prostu ich posiadanie. Czy można traktować poważnie coś, co powstaje „przy okazji”, aby mieć „podkładkę”, czy też spełnić warunek formalny? To tylko kilka najczęstszych powodów, dla których ludzie nie podchodzą do misji, wizji i wartości na serio. W takich okolicznościach trudno winić zarządzających firmami, że nie znają misji, wizji i wartości organizacji. Podstawową rzeczą jest upraszczanie i parafraza. Refleksja strategiczna na poziomie misji, wizji i wartości polega na tym, żeby stworzyć jak najprostszą definicję tego, w co wierzymy, co chcemy i czym będziemy się kierować, aby to osiągnąć.

MISJA = W CO WIERZYMY
WIZJA = CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ
WARTOŚCI = CZYM BĘDZIEMY SIĘ KIEROWAĆ, ŻEBY ZREALIZOWAĆ WIZJE

Aby zilustrować, o co mi chodzi, przypomnę definicje tych pojęć i posłużę się przykładem naszej firmy. Tak więc w Leanpassion:
Misja = w co wierzymy
Wierzymy, że każda firma może być wielka, a każdy człowiek żyć pełnią życia.

Wizja = co chcemy osiągnąć
Chcemy zmieniać świat na taki, w którym ludzie kładąc się spać, nie mogą doczekać się kolejnego dnia.

Wartości = czym będziemy się kierować, żeby wspierać misję i wizję
Pasja, Partnerstwo, Rodzina LP

Przy czym, co wciąż podkreślam, nie ma takiej możliwości, żeby kontekst biznesowym mógł być różnie interpretowany. Wszyscy muszą go tak samo rozumieć, nie ma marginesu na dowolność. Do tego stopnia pilnujemy tej zasady, że w naszym przypadku zdefiniowaliśmy dokładnie, co znaczy:

”¢ Wielka firma – 2x rynek, rotacja <5%, produktywność x 2, % przychodu z technologii

”¢ Pełnia życia – % czasu, w którym ludzie odczuwają satysfakcję, zadowolenie z życia

Dlaczego sformułowanie misji, wizji, wartości w prosty sposób jest takie istotne? Przede wszystkim dlatego, że ludzie je wtedy rozumieją i zapamiętują. Łatwiej im się wtedy z nimi identyfikować i pozostają przez cały czas jakby „z tyłu głowy”. Dobrze i prosto zdefiniowana misja, wizja oraz wartości, pozwalają na przykład na precyzyjną selekcję, gdy przyjmujemy ludzi do firmy.

Możemy zadbać o to, by wybierać tylko tych, którzy pasują do naszego kontekstu biznesowego. Będą go rozumieć, wierzyć w niego i wspierać. Już na wejściu będziemy więc mieć handicap w postaci dobrze dobranych pracowników. Przy okazji nie ma nic złego w selekcji. Większość problemów z postawami ludzi zaczyna się od tego, że ich wartości są w zupełnej sprzeczności z wartościami firmy.

Abyście lepiej poczuli, co rozumiem przez parafrazę i uproszczenie, odwołam się z kolei do przykładu naszego klienta. Przyjrzyjmy się, jak została zmieniona misja i wizja jednej z firm z branży FMCG.

MISJA: Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie.
WIZJA: Chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie.

Nasza praca na poziomie misji, wizji i wartości u klientów to sparafrazowanie tego, co w firmie gdzieś jest, zostało zapomniane albo stworzone na potrzeby ISO i sprowadzenie przekazu dosłownie do jednego zdania. Jeden z członów zarządu nazwał to kiedyś nawet esencją strategiczną.
Reasumując, misja, wizja i wartości powinny być kwintesencją każdej organizacji. Jeżeli dobrze zdefiniujemy misję, wizję, wartości, a jednocześnie te deklaracje będą odzwierciedlać, w co wierzymy, czego chcemy i czym się kierujemy, mamy ogromną szansę na to, aby stać się organizacją, która wyróżnia się na rynku. Firmą, która inspiruje pracowników do działania, a nie manipuluje nimi i nie martwi się tym, że zaraz wszystkich straci.

Jeśli wrócimy na moment do procesu budowania strategii lean, a w naszym przypadku budowania domu, to jak myślicie, jaki element zbudujemy, jeśli zdefiniujemy misję, wizję i wartości. Odpowiedź prawidłowa brzmi – podstawę dachu. By stworzyć cały dach, musimy się jeszcze pokusić o zdefiniowanie celów strategicznych.