CO WYROÌŻNIA NAJLEPSZE FIRMY I SKUTECZNYCH CEO?
Lata praktyki przekonały mnie, że zaangażowanie wszystkich do wspoÌlnego wygrywania – niezależnie od tego, czy poprzez lean, czy w inny sposoÌb – jest możliwe jedynie wtedy, gdy stworzymy w organizacji odpowiednie warunki docelowe. Wierzę w to, że pierwszym krokiem na tej drodze powinna bycÌ sytuacja, w ktoÌrej wszyscy członkowie zarządu oraz kluczowi menedżerowie w pełni identyfikują się z organizacją. Z tego powodu zawsze zaczynam proces transformacji od refleksji strategicznej. Dla mnie oznacza to konkretną odpowiedzÌ na pytanie, dlaczego firma istnieje, dlaczego robimy to, co robimy. Tak uważam, i jak się wielokrotnie okazało, nie jestem w tym twierdzeniu odosobniony. Jednym z największych fachowcoÌw w tej kwestii jest dzisÌ bez wątpienia Simon Sinek. Sinek jest słynnym i inspirującym moÌwcą motywacyjnym, autorem książek biznesowych posÌwięconych zarządzaniu i przywoÌdztwu. Jego najsłynniejsza teza moÌwi, że wybitne firmy zaczynają od zadania sobie kluczowych pytanÌ w następującej kolejnosÌci: najpierw pytają „DLACZEGO istnieją”, potem dopiero zastanawiają się „JAK i CO robią”. Te organizacje dają ludziom poczucie sensu. Inspirują pracownikoÌw i klientoÌw, budując grono sympatykoÌw, ktoÌrych lojalnosÌcÌ jest odporna na kryzysy i zawirowania. Natomiast firmy, ktoÌre zaczynają od CO i JAK, a dopiero na konÌcu zastanawiają się DLACZEGO, nie są w stanie obudzicÌ w ludziach wewnętrznej motywacji. Muszą przyciągacÌ ich zainteresowanie albo wzajemnosÌcÌ poprzez manipulację. NajczęsÌciej przy pomocy argumentoÌw pieniężnych (podwyżka, premia, promocja, upust itd.) budują z klientami i pracownikami relacje transakcyjne. Na tyle słabe, że zwykłe potknięcie potrafi je zerwacÌ.
Jeszcze dobitniej koniecznosÌcÌ przeprowadzenia refleksji strategicznej, czyli zadania sobie pytania DLACZEGO na początku transformacji organizacyjnej, potwierdzają badania jednej z najbardziej rozpoznawalnych na sÌwiecie firm doradczych. Pomiędzy 2004 a 2014 rokiem McKinsey zebrał obszerne dane empiryczne na temat działanÌ menedżeroÌw 500 firm z indeksu S&P. Brano pod lupę zaroÌwno spoÌłki, ktoÌre do grupy najlepszych dołączyły po wyjsÌciu z dołka, jak i te, ktoÌre rozwijały się stabilnie i nie dosÌwiadczyły większych kryzysoÌw. Analizowano działania 600 prezesoÌw, aby dowiedziecÌ się, co takiego robią najskuteczniejsi. Za najwybitniejszych uznano 5% menedżeroÌw, ktoÌrzy przyniesÌli inwestorom 500-procentowy zwrot z inwestycji w spoÌłkę w czasie, gdy nią zarządzali. Okazało się, że blisko 60% z grupy najlepszych przeprowadziło w ciągu dwoÌch pierwszych lat swojego zarządzania wnikliwą refleksję strategiczną.
Cieszę się więc, że zaroÌwno jeden z największych autorytetoÌw od przywoÌdztwa, jak i jedna z topowych firm doradczych na sÌwiecie potwierdzają tezę o koniecznosÌci przeprowadzenia przeglądu strategicznego organizacji – refleksji i zadania pytania „dlaczego”. To dwa poważne dowody, od ktoÌrych należy zaczącÌ wygrywanie. OczywisÌcie, jesÌli tylko chcecie znalezÌcÌ się w gronie najlepszych.
lustracja 1: SkutecznosÌcÌ działanÌ menedżeroÌw 500 firm z indeksu S&P. ZÌroÌdło: McKinsey&Company
GDY ZARZĄD NIE WIE „DLACZEGO”
Transformacja całej organizacji uda się, gdy zainspirujemy i zachęcimy ludzi do wspoÌlnego działania. Pierwszym krokiem udanej przemiany jest rozwiązanie ważnego problemu polegającego na tym, że 95% kadry zarządzającej nie rozumie DLACZEGO firma robi to, co robi. Skąd taki zły wynik? Wydaje się, że są dwie głoÌwne przyczyny. Pierwsza z nich to odpowiedzialnosÌcÌ silosowa – a co za tym idzie, patrzenie przez pryzmat swojego departamentu, indywidualnego wycinka. Silosy nie występują tylko na poziomie operacyjnym, szczegoÌlnie szkodliwe jest ich funkcjonowanie na poziomie zarządu – grupy ludzi rozlokowanych w kilku pokojach w firmie, zazwyczaj na najwyższym piętrze biurowca. Druga to wieczna pogonÌ za wzrostem i natychmiastowymi wynikami biznesowymi. Czyli brak czasu, impulsu na zatrzymanie się, przemysÌlenie misji, wizji, wartosÌci, celoÌw strategicznych. Dobrą wiadomosÌcią jest natomiast to, że każdy zarząd, z ktoÌrym miałem przyjemnosÌcÌ pracowacÌ, chętnie przeprowadza refleksję strategiczną. Wystarczy tylko poprosicÌ. Warunkiem udanej transformacji całej organizacji jest sprawienie, by w pierwszym kroku 100% gremium zarządzającego nie tylko znało, rozumiało i wspierało misję, wizję, wartosÌci i cele strategiczne, ale roÌwnież w pełni w nie wierzyło i się z nimi identyfikowało. Odbywa się to poprzez refleksję strategiczną, w wyniku ktoÌrej zostaje zbudowany jednoznaczny, tak samo przez wszystkich interpretowany, kontekst biznesowy.
MoÌwiąc „gremium zarządzające”, mam na mysÌli przede wszystkim zarząd, ale czasem zdarza się, że do tej grupy zostają dokoptowani kluczowi menedżerowie. ChocÌ w pierwszym kroku transformacji lean nie zlikwidujemy jeszcze wszystkich silosoÌw w firmie, to skutecznie usuniemy podziały między ludzÌmi z poziomu strategicznego. Niezależnie, za jakie obszary odpowiadają, wspoÌlnie wypracują jeden pomysł na firmę, jej KONTEKST BIZNESOWY. Zbudują zgodę co do fundamentalnych założenÌ organizacji – misji, wizji, wartosÌci i celoÌw strategicznych. Przy okazji, pamiętacie wzoÌr na „dlaczego”?
DLACZEGO = KONTEKST BIZNESOWY = MISJA + WIZJA + WARTOSÌCI + CELE STRATEGICZNE
Jestem zdania, że kontekst biznesowy wypracowany przez zarząd i menedżeroÌw nie powinien dawacÌ żadnych możliwosÌci interpretacji. Z kontekstem biznesowym nie może bycÌ też żadnej dyskusji. Dlaczego to jest takie istotne? WyobrazÌcie sobie, że pytacie o misję, wizję, wartosÌci i cele strategiczne kilku członkoÌw zarządu i każdy z nich inaczej je interpretuje. W jaki sposoÌb mają inspirowacÌ do wspoÌlnego wygrywania, np. 100, 500, 5 tys. pracownikoÌw?
Niemal za każdym razem, gdy podczas warsztatoÌw u klienta opowiadam, że tylko 5% członkoÌw zarządu zna misję, wizję i cele strategiczne firmy, dochodzi do konfrontacji. Menedżerowie słysząc ten fakt po raz pierwszy, reagują naprawdę nerwowo. – Skąd to wiesz? SprawdzałesÌ to? W jaki sposoÌb? Na jakiej populacji? Jaką metodą badawczą? – strzelają pytaniami. W konÌcu stwierdzają, że to na pewno jakasÌ manipulacja, przy pomocy ktoÌrej chcę sprzedacÌ nasze usługi.
Na początku brałem to bardzo do siebie. ProÌbowałem za wszelką cenę udowodnicÌ swoją rację, prezentując wyniki badanÌ przeprowadzonych przez Leanpassion. Nie działało. Stwierdziłem więc, że nie będę przekonywał nikogo za wszelką cenę, a każdy przypadek potraktuję indywidualnie. Obronię się faktami, do ktoÌrych dojdziemy na miejscu u klienta. Teraz w momencie, gdy informuję, że tylko 5% członkoÌw zarządu zna misję, wizję i cele strategiczne firmy, a sytuacja robi się nerwowa, rozładowuję napięcie, moÌwiąc: Spokojnie, przecież nie moÌwimy o Waszej firmie. U Was może bycÌ zupełnie inaczej. A ponieważ, jak pamiętacie z rozdziału 1, ludzie uwielbiają gracÌ w grę „zobaczmy, kto ma rację”, wykorzystuję to w taki sposoÌb: rozdaję puste kartki i proszę, by uczestnicy spotkania napisali na nich misję, wizję i cele strategiczne firmy. Na razie bez wartosÌci. Z tym że każdy ma to zrobicÌ z osobna, na swojej własnej kartce. Następnie proszę wszystkich uczestnikoÌw warsztatu, by przeczytali odpowiedzi. Atmosfera ponownie się zagęszcza. DomysÌlacie się pewnie, z jakiej przyczyny. Ludzie uwielbiają miecÌ rację, a niestety w większosÌci przypadkoÌw okazuje się, że moja teza jest prawdziwa także w ich przypadku. Ale ja już mam zaplanowany kolejny ruch, by załagodzicÌ sytuację. – Nie wstyd nie wiedziecÌ, Moi Drodzy, wstyd udawacÌ, że się wie – moÌwię. –
Pamiętam, gdy po takim cÌwiczeniu prezes zaproponował prze- rwę i zaprosił mnie do siebie. W ciszy gabinetu zapytał podniesionym głosem:
– Pan proÌbuje nam udowodnicÌ, że goÌwno wiemy? Każdy z nas tutaj pracuje po 12 czy 14 godzin dziennie. Nie wyobraża sobie pan, jakie to stresujące. I może nie znamy dzisiaj misji, wizji i celoÌw strategicznych, ale każdy członek zarządu robi wszystko, by ta firma osiągała rekordowe wyniki. Wie pan, jakie mamy wzrosty? Czy zdaje sobie pan sprawę, ile to wymaga energii, posÌwięcenia, zaangażowania? Nie chcę, żeby moi ludzie wyszli stąd zdemotywowani.
– To bardzo dobrze – odpowiedziałem. – To nie wasza wina, że nie znacie misji, wizji i celoÌw strategicznych. Naprawdę jestem pod wrażeniem waszych wynikoÌw i tym bardziej doceniam, że chocÌ wam bardzo dobrze idzie, zdecydowalisÌcie się zatrudnicÌ doradcoÌw zewnętrznych. Absolutnie nie chodzi mi o to, żeby udowadniacÌ wam, że czegosÌ nie wiecie. Ale czy pan i zarząd nie chcielibysÌcie miecÌ zgody co do tego, dlaczego wasza firma istnieje?
Misja, wizja, cele to chyba istotne dla was rzeczy.
– Bardzo – powiedział prezes – na tym wszystko się opiera.
– W takim razie, czy chciałby pan, żeby wszyscy zgromadzeni w tej sali rozumieli kontekst biznesowy tak samo?
– OczywisÌcie. Kto by nie chciał? Ale my naprawdę nie mielisÌmy na to czasu. Rozumie pan?
– Tak, zdaję sobie sprawę, co to znaczy zarządzacÌ firmą. Dlatego wroÌcimy tam i nie będziemy już rozmawiacÌ o przeszłosÌci. A tym bardziej o tym, czyja to wina. JesÌli pan czuje się niekomfortowo, przypuszczam, że podobnie mogą się czucÌ pozostali członkowie zarządu. Dlatego prosiłbym, żeby to pan powiedział po przerwie, że tak na- prawdę nic się nie stało. Ja zapytam tylko: Czego się nauczylisÌcie? Czy to jest problem? Co możemy z tym zrobicÌ? Zgodził się. WroÌcilisÌmy i skupilisÌmy się na tym, co ustalilisÌmy.
Doskonale rozumiem, dlaczego prezesi, własÌciciele, tak bardzo przejmują się wywoływaną bądzÌ co bądzÌ konfrontacją. Sam jestem szczęsÌliwym posiadaczem firmy i gdy rozmawiamy w gronie partnerskim, co w niej nie działa, czuję się winny i to sobie mam najwięcej do zarzucenia. Zdarza mi się także podchodzicÌ do tego typu sytuacji nerwowo i zaczepnie. Czasem nawet pytam kolegoÌw i koleżanki, co chcą mi udowodnicÌ. Normalna sytuacja. Wielkie ego. Raz tylko, dosłownie raz na jakiesÌ 150 przypadkoÌw, zdarzyła mi się sytuacja, kiedy wszyscy członkowie zarządu napisali na kartach to samo. Tę samą misję, wizję, cele. Jak się potem okazało, dwa tygodnie wczesÌniej uczestniczyli razem w sesji strategicznej. Dodatkowo ich kontekst biznesowy był zapisany w bardzo prosty sposoÌb, jednozdaniowe misja i wizja, trzy wartosÌci i cztery cele strategiczne. Zdroworozsądkowo.
MISJĘ WIZJĘ WARTOSÌCI
Czasami menedżerowie zadają pytania, po co firmie własÌciwie misja, wizja i wartosÌci? Dlaczego nie można ograniczycÌ się do samych celoÌw strategicznych? Takie pytania przychodzą roÌwnież Wam do głowy, Drodzy Czytelnicy. JesÌli chcecie znacÌ moje zdanie, zapewniam Was, że gdy organizacja nie ma misji, wizji, wartosÌci, relacja między pracownikami a zarządzającymi pozostaje jedynie finansowa.
Wywołany wczesÌniej do tablicy Simon Sinek uważa, że istnieją dwie formy wpływania na ludzi: manipulacja i inspiracja. Ten pierwszy polega na używaniu bodzÌca do wywoływania ludzkich zachowanÌ. NajczęsÌciej jest nim pieniądz. JesÌli chcesz namoÌwicÌ ludzi, żeby kupowali Twoje produkty, robisz promocję. Aby zostali po godzinach, wykonali więcej pracy i staranniej, możesz im więcej zapłacicÌ. Gdy pieniądz nie działa, można użycÌ jeszcze strachu, wywoływania presji, budzenia ambicji. Inspiracja natomiast polega na zaoferowaniu ludziom sensu, istoty, pokazanie, że warto o cosÌ się staracÌ, warto robicÌ cosÌ razem. CosÌ, w co wszyscy wierzą, rozumieją, wspierają. CosÌ, co daje im poczucie przynależnosÌci. ZaroÌwno manipulacja, jak i inspiracja są skutecznymi strategiami wpływu na ludzi. Jednak skutki ich stosowania roÌżnią się od siebie. Manipulacja prowadzi do transakcji. Ludzie umawiają się na wymianę. Ja zrobię tak, a ty mi zapłacisz tyle. W konÌcu pieniądz powstał po to, by ułatwicÌ transakcje. Inspiracja wprowadza emocjonalny wymiar do relacji, powoduje, że dla jakiegosÌ ważnego, wspoÌlnego sensu ludzie sami z siebie będą działacÌ. Co więcej, pozostaną lojalni, nawet gdy okolicznosÌci nie sprzyjają. Oddanie i wiernosÌcÌ są silniejsze niż relacja oparta na transakcji. Inspirowanie ludzi wymaga o wiele więcej wysiłku i umiejętnosÌci niż manipulowanie nimi. Dlatego tak często wybieramy w zarządzaniu to pierwsze, prostsze rozwiązanie. Tak bardzo pogubilisÌmy się w pogoni za wzrostem i w walce o pieniądze, że nie przywiązujemy wagi do szukania sensu istnienia organizacji. Aby była jasnosÌcÌ, uważam, że nie ma nic złego w tym, że firma ma zarabiacÌ pieniądze. Każda organizacja powinna bycÌ rentowna i przynosicÌ zwrot kapitału jej własÌcicielom. Natomiast dopoÌki firma i członkowie jej zarządu całe swoje wysiłki będą koncentrowacÌ na zarabianiu pieniędzy, nie nadając innego sensu działaniu firmy, to pracownicy w ktoÌrymsÌ momencie zaczną pytacÌ: Ale dla kogo i po co mamy zarabiacÌ?
To, że wolimy manipulowacÌ, a nie inspirowacÌ, jest jednym z powodoÌw niedoceniania misji, wizji i wartosÌci w firmie. Przez takie podejsÌcie nie rozumiemy wagi tych narzędzi, ich mocy i przydatnosÌci w codziennym działaniu. I chocÌ nawet są spisane, często nie jestesÌmy w stanie ich przytoczycÌ.
Zasadniczym problemem z misją i wizją jest też to, że wielu ludzi nie rozumie tak samo tych pojęcÌ. Podręczniki do zarządzania niewiele tu pomagają, bo ile literatury na ten temat, tyle definicji. Dlatego w firmach powstają opasłe, skomplikowane, pisane nadętym językiem manifesty, ktoÌre rzadko można zrozumiecÌ, a co dopiero zapamiętacÌ. Misja, wizja czy wartosÌci większosÌci firm są nie tylko długie i skomplikowane, ale często po prostu nijakie. Zostały zrobione np. na potrzebę audytu ISO, gdzie jednym z wymaganÌ jest po prostu ich posiadanie. Czy można traktowacÌ poważnie cosÌ, co powstaje „przy okazji”, aby miecÌ „podkładkę”, czy też spełnicÌ warunek formalny? To tylko kilka najczęstszych powodoÌw, dla ktoÌrych ludzie nie podchodzą do misji, wizji i wartosÌci na serio. W takich okolicznosÌciach trudno winicÌ zarządzających firmami, że nie znają misji, wizji i wartosÌci organizacji. Podstawową rzeczą jest upraszczanie i parafraza. Refleksja strategiczna na poziomie misji, wizji i wartosÌci polega na tym, żeby stworzycÌ jak najprostszą definicję tego, w co wierzymy, co chcemy i czym będziemy się kierowacÌ, aby to osiągnącÌ.
MISJA = W CO WIERZYMY
WIZJA = CO CHCEMY OSIĄGNĄCÌ
WARTOSÌCI = CZYM BĘDZIEMY SIĘ KIEROWACÌ, ŻEBY ZREALIZOWACÌ WIZJE
Aby zilustrowacÌ, o co mi chodzi, przypomnę definicje tych pojęcÌ i posłużę się przykładem naszej firmy. Tak więc w Leanpassion:
Misja = w co wierzymy
Wierzymy, że każda firma może bycÌ wielka, a każdy człowiek życÌ pełnią życia.
Wizja = co chcemy osiągnącÌ
Chcemy zmieniacÌ sÌwiat na taki, w ktoÌrym ludzie kładąc się spacÌ, nie mogą doczekacÌ się kolejnego dnia.
WartosÌci = czym będziemy się kierowacÌ, żeby wspieracÌ misję i wizję
Pasja, Partnerstwo, Rodzina LP
Przy czym, co wciąż podkresÌlam, nie ma takiej możliwosÌci, żeby kontekst biznesowym moÌgł bycÌ roÌżnie interpretowany. Wszyscy muszą go tak samo rozumiecÌ, nie ma marginesu na dowolnosÌcÌ. Do tego stopnia pilnujemy tej zasady, że w naszym przypadku zdefiniowalisÌmy dokładnie, co znaczy:
”¢ Wielka firma – 2x rynek, rotacja <5%, produktywnosÌcÌ x 2, % przychodu z technologii
”¢ Pełnia życia – % czasu, w ktoÌrym ludzie odczuwają satysfakcję, zadowolenie z życia
Dlaczego sformułowanie misji, wizji, wartosÌci w prosty sposoÌb jest takie istotne? Przede wszystkim dlatego, że ludzie je wtedy rozumieją i zapamiętują. Łatwiej im się wtedy z nimi identyfikowacÌ i pozostają przez cały czas jakby „z tyłu głowy”. Dobrze i prosto zdefiniowana misja, wizja oraz wartosÌci, pozwalają na przykład na precyzyjną selekcję, gdy przyjmujemy ludzi do firmy.
Możemy zadbacÌ o to, by wybieracÌ tylko tych, ktoÌrzy pasują do naszego kontekstu biznesowego. Będą go rozumiecÌ, wierzycÌ w niego i wspieracÌ. Już na wejsÌciu będziemy więc miecÌ handicap w postaci dobrze dobranych pracownikoÌw. Przy okazji nie ma nic złego w selekcji. WiększosÌcÌ problemoÌw z postawami ludzi zaczyna się od tego, że ich wartosÌci są w zupełnej sprzecznosÌci z wartosÌciami firmy.
AbysÌcie lepiej poczuli, co rozumiem przez parafrazę i uproszczenie, odwołam się z kolei do przykładu naszego klienta. Przyjrzyjmy się, jak została zmieniona misja i wizja jednej z firm z branży FMCG.
MISJA: Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie.
WIZJA: Chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie.
Nasza praca na poziomie misji, wizji i wartosÌci u klientoÌw to sparafrazowanie tego, co w firmie gdziesÌ jest, zostało zapomniane albo stworzone na potrzeby ISO i sprowadzenie przekazu dosłownie do jednego zdania. Jeden z członoÌw zarządu nazwał to kiedysÌ nawet esencją strategiczną.
Reasumując, misja, wizja i wartosÌci powinny bycÌ kwintesencją każdej organizacji. Jeżeli dobrze zdefiniujemy misję, wizję, wartosÌci, a jednoczesÌnie te deklaracje będą odzwierciedlacÌ, w co wierzymy, czego chcemy i czym się kierujemy, mamy ogromną szansę na to, aby stacÌ się organizacją, ktoÌra wyroÌżnia się na rynku. Firmą, ktoÌra inspiruje pracownikoÌw do działania, a nie manipuluje nimi i nie martwi się tym, że zaraz wszystkich straci.
JesÌli wroÌcimy na moment do procesu budowania strategii lean, a w naszym przypadku budowania domu, to jak mysÌlicie, jaki element zbudujemy, jesÌli zdefiniujemy misję, wizję i wartosÌci. OdpowiedzÌ prawidłowa brzmi – podstawę dachu. By stworzycÌ cały dach, musimy się jeszcze pokusicÌ o zdefiniowanie celoÌw strategicznych.