Część 1 – zrozumieć problem.
Rozdział 1 – Wielka piątka patologii biznesowych

Sharing is caring

Facebook
LinkedIn

ZAWSZE PRZECIEŻ TAK BYŁO, ŻE MOŻNA BYŁO
Patologie społeczne to działania, które w wyraźny sposób odbiegają od norm i wartości wypracowanych w społeczeństwie. Do najbardziej powszechnych zjawisk patologicznych należą: alkoholizm, narkomania, przestępczość.

MISTRZ MA DZISIAJ IMIENINY
Jest ciepłe, czerwcowe popołudnie. Gabinet na szóstym piętrze biurowca należącego do działającej nieopodal huty szkła. Nie dalej jak miesiąc temu – szczerze mówiąc zupełnie przez przypadek – zająłem fotel prezesa. Zabawna historia. Zdobyłem numer do właściciela, zadzwoniłem z ofertą usług doradczych. Odebrał.

„Żadnych konsultantów, prezesa szukam, jest pan zainteresowany?” – usłyszałem po chwili. Oczywiście, że byłem. Zarejestrowana z dumą ponad rok temu działalność chyliła się ku upadkowi. Poza tym prezes w wieku 26 lat? „Hm, marne szanse. Zawsze jednak można się czegoś nauczyć” – pomyślałem. Udałem się więc na spotkanie, na którym już na dzień dobry otrzymałem pytanie o rolę szefa firmy. „Musi zwiększać przychody oraz redukować koszty” – odparłem bez wahania. „Co za odpowiedź! No geniusz zarządzania, fenomen wręcz. Gratuluję!” – usłyszałem. „Będzie Pan dyrektorem generalnym mojej firmy”. Myślałem, że gość raczy żartować. Nie raczył. Do dziś nie wiem, jak do tego doszło. Czy przez trywialność wypowiedzi, czy też nikt inny nie chciał się tego podjąć? Byłem tak „wcięty”, że zapomniałem zapytać, za ile. Ale kasa nie była najistotniejsza. Ego nakarmione!

I tak oto jestem. Siedzę w swoim gabinecie, ciągle nie wierząc w to, gdzie wylądowałem. Zadumę nad losem przerywa chęć zaczerpnięcia świeżego powietrza. Podchodzę do okna, otwieram je i leniwie się przeciągam. Jest dokładnie 13.30. Pracownicy udają się na drugą zmianę. „Punktualni” – pomyślałem. Coś jednak przykuło moją uwagę. Zaczynam przyglądać się uważniej i dostrzegam, że”¦ Kilkanaście kobiet niesie coś dziwnego”¦ Skupiam wzrok i widzę to: to tace jedzenia. One idą z tacami wypełnionymi ciastem, kanapkami, innymi przekąskami. Pięknie ubrane, jedna po drugiej”¦ „Co jest? Po co to żarcie? O co chodzi? Wspólny lunch? Ale dlaczego na tacach? Ach, dobra, nie chce mi się tego roztrząsać, nie moja sprawa”. Wróciłem więc do rozmyślań o swoim wspaniałym stanowisku.

„Dobra, muszę to sprawdzić!” – zerwałem się jednak z fotela. Po piętnastu minutach mocno zdyszany dotarłem do huty. „Kto do cholery buduje biurowiec dwa kilometry od zakładu” – rzuciłem pod nosem. Lekko sparaliżowany strachem, otworzyłem drzwi. Nikt nie zwrócił na mnie uwagi. Stałem sobie tak przy piecu, który pracował pełną parą, a ludzie”¦ Oni świętowali. Cała druga zmiana. Wszyscy pracownicy po prostu ŚWIĘTOWALI. Przy suto zastawionych stołach: kanapki, sałatki, ciasta. Oczywiście nie na sucho. Każdy ma swój sposób na team building, nieprawdaż? Tace z okna widziałem, butelki pewnie były w torbach. Ale jak, na Boga, wnieśli tutaj stoły? Mniejsza o to. W końcu mnie zauważyli. Jeden ze świętujących podszedł do mnie lekko chwiejnym krokiem i powiedział: „Mistrz ma dzisiaj imieniny, panie prezesie. Zapraszamy!” – Wyszedłem w ciężkim szoku. Cztery miesiące zajęło mi tłumaczenie (nie będę tego nazywał zarządzaniem zmianą), że w pracy nie wolno pić. Udało się, ustaliliśmy ramy. Choć na pewno nie było łatwo.

Zawsze przecież tak było, że można było.

W ciągu tych czterech miesięcy, gdy zdarzały się podobne sytuacje, nie wyciągałem konsekwencji. Któregoś dnia jeden nadgorliwy ochroniarz zaczął sprawdzać moich pracowników alkomatem. Wyszło na to, że część zmiany nie nadaje się do pracy. „Chłopie!” – zawołałem. – „Hutników nie!”, mając z tyłu głowy stronę przychodową rachunku zysków i strat. Opracowaliśmy rozwiązanie. Alkomat był zawsze „na hucie”, w stałym miejscu na ścianie. Ci, co się czuli, hm”¦ powiedzmy niewyraźnie, mogli się zbadać i wziąć urlop na żądanie. Bez konsekwencji. Działało. Jak zawsze, kiedy to ludzi pytasz o rozwiązanie problemu, a nie narzucasz swoich pomysłów.

NIEMCY W DOUGLASIE
Minęło pół roku od imprezy, moi ludzie już zrozumieli, że razem możemy podnieść firmę. Jednak”¦ Właśnie zdobyliśmy kontrakt marzeń. Jedna z największych niemieckich marek, producent kieliszków do wina, zaproponował nam ich obróbkę. Poprawianie braków jakościowych. Niemcy mówią o 50 do 70 tys. kieliszków miesięcznie. Świetny biznes. Bez inwestycji w gaz, energię, piece. Tylko robocizna, słowem – marzenie każdej huty szkła. Możemy zarobić jakieś 150-200 tysięcy euro miesięcznie. Cały szkopuł w tym, że ludzi umiejących to robić, w hucie nie ma. To znaczy: już nie ma. Kiedyś byli, ale się zmyli. Nie odpuszczamy, dowiadujemy się, że jest taki jeden miejscowy przedsiębiorca, który może pomóc, ma ludzi. Po krótkich negocjacjach, organizuje nam siedmiu fachowców! Nie potrafi – my ukryć emocji. Dzwonię do klientów, są zachwyceni. Myśleli, że znajdziemy tylko trzech, góra czterech. Taki charakter branży. A tu aż siedmiu! Płacą nam ok. 3 euro za kieliszek. „Fantastycznie” – pomyślałem. Ale nie jest tak łatwo, pojawia się kolejny problem. Zgodnie z przepisami dla pracowników kontraktowych musimy zorganizować osobne pomieszczenie. Znajduje się. Sprzątamy, malujemy, ustawiamy maszyny, palety, zwozimy towar. Po tygodniu mamy odrębny obszar obróbki szkła. To się nazywa determinacja! No powiedzmy, że mamy taki prawie obszar obróbki szkła. No dobra, obszar prawie przypominający obróbkę szkła. I to „prawie” robi naprawdę różnicę. Co tam, jesteśmy gotowi! Przecięcie wstęgi i do boju. Minęły zaledwie dwa tygodnie od rozpoczęcia współpracy, a ci „wścibscy klienci” zapowiedzieli wizytację. „Nie ufają, czy jak?” – pomyślałem. Mają być o 11.00. Wszystko gotowe, jednak około 9.00 dzwoni do mnie dyrektor operacyjny – „Musisz tu przyjść. Mamy megaproblem!”. „Co się stało?” – pytam. „Chodź, sam zobaczysz” – odpowiada. No to idę. Wchodzimy do naszej „modelowej szlifierni” i od razu widać, że coś jest nie tak, a właściwie nie widać, tylko czuć. W powietrzu unosi się ten znajomy już zapach. Pożyczamy z huty alkomat, mierzymy, mimo że rezultat z góry można przewidzieć. Chcemy zweryfikować tylko poziom problemu. Na siedmiu, dwóch „trafi onych”, jeden ma 1,7 promila, a drugi 2,2 wiadomo czego we krwi. „Masakra jakaś” – myślę. – „Co teraz?” Pomysłów brak.

Przyglądamy się robocie. Nieprawdopodobne, ale Ci ludzie trzymają świetną jakość. Właściwie oprócz zapachu, nie jest tak źle. Podchodzimy do „Pana 2,2”. Facet stoi przy szlifierce, trochę się chwieje, jednak bez pudła odkłada na paletę kieliszek za kieliszkiem. Oglądamy sztuki i nie możemy uwierzyć. Oszlifowane idealnie. Gość pracuje dalej.

Odchodzimy na moment, szef operacyjny pyta – „Ty i co robimy?”. Po chwili namysłu odpowiadam – „Ty po gumy, ja po perfumy” – i rzuciłem się do biegu w stronę gabinetu. Znów te dwa kilometry. Została godzina do przyjazdu audytorów. Czas leci. Wracamy. Dwóch panów bez zbędnego oporu zostaje wyposażonych w gumy do żucia i obficie wypachnionych. Ktoś rzuca – „Może wytrzeźwieją”. Bez komentarza karcimy go wzrokiem. Przyjechali. Proponujemy po kolei: kawę, lunch, wycieczkę krajoznawczą, narty, negocjacje i wszystko, co tylko przychodzi do głowy, aby odciągnąć ich od tematu. Jak na złość, w pierwszej kolejności chcą iść na produkcję i zobaczyć, jak nam idzie. „Idzie nam doskonale, gorzej z zapachem” – pomyślałem. Co za uparciuchy. Odrobinę czasu „kupujemy” tym razem dzięki bardzo dokładnym i powolnym procedurom w biurze przepustek. Wszyscy wtajemniczeni!

11.20 – przechodzimy przez bramę. Jeszcze chwila spaceru. Tym razem jestem wdzięczny za ten wspaniały dystans. W końcu jednak docieramy na miejsce. Nasi goście rozpoczynają audyt. Audyt, od którego zależy, czy dostaniemy kontrakt na dłużej. Wchodzimy do pomieszczenia, gdzie pracuje siedmiu wspaniałych. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda normalnie: szlifierki pracują, pracownicy z dużą dokładnością i zaangażowaniem odkładają kolejne produkty na palety. Obserwuję wizytatorów, chyba są zadowoleni. Po kolei podchodzą do każdego szlifierza. Na szczęście poinformowaliśmy ich, że nikt z naszych po niemiecku nie rozumie ani słowa, a angielski to może nawet ich zdenerwować. Wiadomo, mamy swoje powody. Przychodzi kolej na naszych bohaterów. Panowie „1,7” i „2,2” dostali wcześniej jedną jedyną instrukcję: choćby nie wiem co, macie się do Niemców nie odwracać. Stoją więc przodem do szlifierek, tyłem do wycieczki, po dwie gumy w ustach, wyperfumowani. Nasi goście podnoszą kieliszki, oglądają, odkładają, dokładnie sprawdzając jeden po drugim. „Excellent quality” – powtarza jeden z nich. „Well done” – chwalą nasze dokonania. Normalnie odlot w krzywym zwierciadle. Napięcie narasta, chyba damy radę. Na zakończenie obchodu jeden wizytator zaintonował w obcym dla naszych szlifierzy języku: „Co tu u Was tak ładnie pachnie? Zupełnie jak w Douglasie”. Z emocji sami upijamy się wieczorem. Cóż za ironia. Dostajemy ten deal. Nie na długo, za cztery miesiące i tak go zerwą. Jak najbardziej z naszego powodu. Z tych siedmiu fachowców do pracy przychodzi ledwie dwóch, w porywach trzech. Inwestycja w butelkę perfum zwróciła się, problemu jednak nie rozwiązała.

Zawsze przecież tak było, że można było.

KONIA Z RZĘDEM. STO ZŁOTYCH ZA SZTUKĘ
Kielichy stracone, nie szkodzi. Razem z pracownikami, mistrzami, kierownikami codziennie identyfikujemy i eliminujemy marnotrawstwo. To się nazywa „team work”! Większość zaczyna odczuwać satysfakcję z bycia słuchanym, czują się potrzebni. Mają masę pomysłów i mam wrażenie, że narodzili się na nowo, to cieszy. Moi menedżerowie nagrywają procesy na kamerę. Nie po to, żeby kogokolwiek na czymkolwiek złapać – ufamy sobie. Stworzyliśmy też jasne ramy i reguły. Pokazujemy ludziom ich pracę „z boku” i zadajemy pytania, jakie widzą problemy. Co można udoskonalić? Co nie dodaje wartości dla klienta? Bez obwiniania. Po dziewięciu miesiącach ciężkiej pracy udało się zdefiniować wspólne cele dotyczące większości procesów, a liderzy zrozumieli potrzebę pokazywania ludziom wyników. Sami też zaimplementowali zarządzanie wizualne. Może nie najpiękniejsze, ale jednak ich własne. Z dumą pokazują, jak to działa. W hucie, polerowni chemicznej, zdobieniu i pakowni stoją tablice, gdzie lider co godzinę zapisuje wyniki zespołu. Ludzie są odpowiedzialni za to, jak im idzie. Zaczynamy wychodzić na prostą. Po raz pierwszy od ponad 10 lat huta jest rentowna. Spłaciliśmy ponad 30% zadłużenia, a resztę restrukturyzujemy. Budujemy świadomość i zrozumienie wśród załogi. Ludzie mówią, że widać światełko w tunelu. Uwierzyli w zmiany, nawet część związkowców.

Odzyskujemy też zaufanie partnerów biznesowych. Jeden z największych włoskich domów mody wysyła nam 10 pięknych koni ze szkła do obróbki. Znów szansa na alternatywne przychody. Być może polecili nas Ci od kieliszków (wybaczcie, nie mogłem się powstrzymać). Wracając do parzystokopytnych, ich cena w detalu dochodzi do 900-1200 euro za sztukę. Nie dziwię się, są prześliczne. To tylko na próbę, zleceniodawcy chcą się najpierw przekonać, czy potrafi my. Taki test. Jeśli wyjdzie, dostaniemy 2000 sztuk miesięcznie. Za jednego konia płacą nam 200 zł. Kolejny świetny interes. Drugie podejście do przychodów z obróbki kontraktowej. Po prostu dywersyfikacyjne marzenie branżowców.

W końcu nadchodzi dzień, kiedy na drugiej zmianie rozpoczynamy pracę, to znaczy – chcemy rozpocząć, ale okazuje się, że koni jest tylko osiem. „Dwóch brakuje, same nie wybiegły, ze szkła są przecież” – mówię sarkastycznie. Robię karczemną awanturę. I każę odnaleźć zgubę, choćby na Wielkiej Pardubickiej. W miejscowości, gdzie działa zakład, dajemy ogłoszenie, że gdyby ktoś jednak wpadł na te konie przez przypadek, dostanie nagrodę. Działa. Po dwóch dniach przychodzi gość i pyta, ile za te konie zapłacę, jeśli – na przykład – odnalazłby je. Powiedziałem, że po stówie za każdego. Po godzinie przynosi obydwa, mówiąc, że zakupił je na miejscowym targu. Z ciekawości pytam, ile zapłacił. „Po dwie dychy za sztukę, proszę pana” – mówi wprost. Oglądam – całe. Płacę więc i dziękuję. On zaś poleca się na przyszłość. Z poczuciem niesprawiedliwości, przygryzłem język: nie tylko odzyskałem naszą własność, ale też znalazłem lojalnego partnera biznesowego. Taka paranoja”¦

Problem niby rozwiązany, muszę jeszcze złapać winnego i ukarać przykładnie; może przyda się na przyszłość. Organizujemy zebranie, wśród podejrzanych było 10 osób, które miały kontakt z naszymi zwierzętami. Jeden nie wytrzymuje i w końcu się przyznaje. Gratuluję odwagi i w zamian za obywatelską postawę proponuję wypowiedzenie za porozumieniem stron, ale ze skutkiem natychmiastowym i pod warunkiem, że w życiu nie będzie się starał o pracę u nas. Jest mu przykro, pytam o motyw, w odpowiedzi słyszę, że chciał dorobić.

Zawsze przecież tak było, że można było.

Te trzy historie traktują o oczywistych zachowaniach patologicznych. Takich, które wykraczają poza przyjęte normy, wartości, reguły. Takich, które piętnujemy i zwalczamy skutecznie, korzystając choćby z artykułu 52. Kodeksu pracy. Niektórych śmieszą, innych przerażają. I choć pewnie ciągle się zdarzają, zgodzę się, że mogą przyjmować dziś charakter incydentalny. Po co więc zawracać głowę tematem, który nawet w mojej ocenie się zdezaktualizował? Po co omawiać przypadki, które dziś odchodzą do lamusa? A no po to, żeby zwrócić uwagę na zupełnie innego wroga. A ten już taki zabawny nie jest. Patologie oczywiste są łatwe do zauważenia, znacznie trudniej zlikwidować coś, czego nie widzimy lub też zdajemy się ignorować zupełnie. Mam tutaj na myśli te rzeczy, które niewidoczne na pierwszy rzut oka skutecznie uniemożliwiają normalne funkcjonowanie firm.

Skupmy się więc na problemach dla wielu z nas nieoczywistych. Patologiach biznesowych, których nie dostrzegamy, a które stanowią wspólny mianownik dysfunkcji prawie każdej organizacji. Niezależnie od branży, wielkości czy też modelu biznesowego większość firm boryka się z kilkoma takimi samymi nieoczywistymi patologiami. Występowanie wielkiej piątki patologii biznesowych, które rozwalają organizację od środka, sprawia, że firma nie może być ani wielka, ani też pracujący w niej ludzie nie mogą być szczęśliwi.

Poznajcie je. Oto wielka piątka patologii nieoczywistych:
1. MY I ONI – SILOSY
2. LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY
3. OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
4. EGO-MENEDŻEROWIE
5. DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI

ZDROWY ROZSĄDEK JEST CAŁKIEM NIEZDROWY
W naszych transformacjach na ogół mamy do czynienia z dwoma wyzwaniami:
1. Chodźmy coś zmienić, ale nie zmieniajmy niczego.
2. Jesteśmy tak bardzo specyficzni, że u nas to nie zadziała.

Tymczasem największym wyzwaniem są EGO-MENEDŻEROWIE.

Codziennie zadaję sobie pytanie, dlaczego tak jest, że większość menedżerów nie rozwiązuje prawdziwych problemów biznesowych? Przyzwyczaili się, czy po prostu im nie przeszkadzają? A może próbowali, jednak osamotnieni polegli na polu walki i dziś akceptują status quo. A może jednak to ja się mylę i problemy te, właściwie nie są problemami? Bo czy przeszkadza Wam, Drodzy Czytelnicy, że:
1. 95% menedżerów nie zna misji, wizji i strategii firmy, a departamenty, działy i funkcje mają sprzeczne cele?
2. Ludzie przychodzą do „roboty”, a jedynie 13% pracowników w skali światowej odczuwa satysfakcję z pracy?
3. Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a większość spotkań, dyskusji czy decyzji opiera się na opiniach, a nie twardych faktach?
4. Ponad 90% liderów improwizuje w pracy i nie ma w organizacji standardów przewodzenia ludziom?
5. 9/10 prób zaangażowania pracowników kończy się po pilotażu, bo przecież doskonalenie przeszkadza w pracy i tak naprawdę wciąż gasimy pożary, zamiast rozwiązywać problemy w sposób permanentny i systemowy*?

Te przytaczane liczby mogą wydawać się szokujące, dlatego się nad nimi pochyliłem i postanowiłem skonfrontować je ze światowymi liderami opinii/autorytetami, którzy zajmują się podobnymi zagadnieniami (patrz Tabela 1).

Pytam o zachowania, które z pozoru wyglądają zwyczajnie, a jednak powodują, że firma jest skrajnie dysfunkcyjna. Pytam o rzeczy, o których wszyscy niby wiedzą, jednak niewielu podejmuje wyzwanie, żeby je wyeliminować. Zdrowy rozsądek nie jest już w modzie? A może my, menedżerowie, działamy tak, byleby przetrwać do kolejnego piątku? W jaki sposób zazwyczaj reagujemy na to, że ludzie nie wiedzą, po co przychodzą do pracy lub przychodzą, bo nie mają wyjścia? Co, jeśli liderzy nie potrafi ą opisać swojej roli w organizacji i definiują swój cel stwierdzeniem: „Działam tak, żeby było dobrze”. Co, kiedy członkowie zarządu na pytanie o misję, wizję, wartości czy strategię – sprawdzają, czy nikt właśnie w tej chwili do nich nie dzwoni. Dlaczego opieramy się na opiniach, spierając się o to, kto ma rację podczas trwających w nieskończoność spotkaniach i debatach? Dlaczego większość liderów spędza swój czas poza procesem, nie mając często pojęcia, ilu ludzi go realizuje. A część z nich nie wie nawet, na którym piętrze to wszystko się odbywa. Z jakiego powodu większość doszukuje się drugiego dna, jeśli ktoś właśnie zaproponował udoskonalenie?

Takie oto zjawiska zachodzą w większości firm. Mnie osobiście przeraża fakt, że ludzie uważają je za coś zwyczajnego i normalnego. Jest tak, i już. Bo po prostu wszyscy tak robią, po co się wychylać, przecież dobrze nam idzie. Jesteśmy do tych zjawisk przyzwyczajeni, czy ich po prostu nie zauważamy. Kodeks pracy czy inne regulacje niestety ich nie eliminują. Swoją drogą, ciekawie byłoby karać menedżera za brak znajomości celów strategicznych. Muszę to komuś zarekomendować i koniecznie zabrać ze sobą kamerę, aby tę wyjątkową chwilę zdziwienia uwiecznić na filmie. Wyobraźmy to sobie.

Prezes pyta: „Jakie są więc rekomendacje Państwa firmy”. I słyszy w odpowiedzi: „Upomnienie z wpisem do akt. Wszystkim menedżerom, którzy nie znają celów firmy, proszę Pana”. Jak już wspominałem, ani Kodeks pracy, ani żadne znane mi regulacje nie ograniczają nas niestety w bezmyślności. Zamiast piętnować te zachowania, akceptujemy je i działamy zgodnie z ich pokrętną logiką. I tak, w ciągu minionych lat, rzeczy niedorzeczne stały się standardem i powszechnie stosowaną metodą. Przyzwyczailiśmy się do patologii nieoczywistych, nie zwalczamy ich, nie kwestionujemy. A może jednak aż tak bardzo nam nie przeszkadzają? Wiemy, że występują, są obecne w większości firm. Ale tak naprawdę firmy te jakoś funkcjonują. Niektóre z nich zdają się być w doskonałej kondycji, a nawet w naszej długości i szerokości geograficznej ciągle rosną i rosną. Czy zawsze jednak będą dawać radę? Nie chcę być wyrocznią, bo jak mówi mój serdeczny przyjaciel: „Od straszenia, stary, to są duchy”. Jednak w mojej ocenie w ciągu pięciu najbliższych lat około 20%-30% firm usługowych przestanie w Europie istnieć. Jak kilkanaście lat temu w przypadku niektórych przedstawicieli sektora produkcyjnego. Albo zrozumieją potrzeby klienta, albo będzie za późno.

15 lat doświadczenia, praca z ponad 300 firmami w Polsce i zagranicą, dyskusje z zarządami, liderami, menedżerami, rozmowy z ponad 15 tys. pracowników, mnóstwo problemów i wszystkie sprowadzają się do wspólnego mianownika. Każda firma, niezależnie od branży, specyfiki, doświadczenia, sposobu zarządzania, cierpi na pięć głównych chorób, które pustoszą ORGANIZ(M)ACJE od środka. Wybaczcie więc ten brak skromności i poznajcie moją wielką piątkę patologii nieoczywistych. Biznesowy nowotwór XXI wieku.

Aby dopasować ofertę do potrzeb Twojej firmy, wypełnij poniższy formularz, a my w ciągu 48 godzin skontaktujemy się z Tobą

Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na wykorzystywanie przez nas plików cookies w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Prywatności. W każdej chwili możesz zmienić ustawienia cookies w swojej przeglądarce.