Patologia nr 5 – DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI

Cześć!
Już 2 miesiące mijają odkąd regularnie spotykamy się na blogu. Czas leci jak szalony, a ja, korzystając z okazji, chciałem Wam bardzo podziękować za to, że jesteście ze mną i dalej możemy wspólnie analizować problemy w Waszych firmach. Ciekawe, czy już polubiliście poniedziałki. 🙂
Ale wracając do meritum naszych dyskusji. Przez ostatnie tygodnie przedstawiłem Wam już 4 z 5 Patologii Biznesowych. Pamiętacie wszystkie? Jeśli nie, to proponuję szybki przegląd:

1. MY I ONI – SILOSY
2. LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY
3. OPINIE ZAMIAST FAKTÓW
4. EGO-MENEDŻEROWIE

Poznaliście też różnicę między PRZYWÓDZTWEM A ZARZĄDZANIEM, znacie już cechy serca i atrybuty umysłu NORMALNEGO lidera oraz wiecie, jak go wybrać dzięki odpowiedniej SELEKCJI. W ostatnim odcinku zgłębiliśmy wiedzę na temat stworzonego przez LEANPASSION modelu PRZYWÓDZTWA LEADERSHIP 743, w którym tworzymy jeden standard przywództwa poprzez wspólne cele, zaangażowanie i świadomość. Wreszcie przyszedł czas na 5 i ostatnią Patologię, która przeszkadza firmom stać się WIELKIMI, a pracownikom SZCZĘŚLIWYMI w pracy:

PATOLOGIA NR 5: DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI – 9 na 10 prób zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie nie udaje się.

Domyślam się, że sama nazwa tej patologii może być dla Was zaskoczeniem. Jednak poniżej, na kilku przykładach zobaczycie, że to ta, z którą spotykacie się najczęściej i od zawsze. Zaintrygowani?

PROCES DOSKONALENIA NIE ZACZYNA SIĘ W SALI
9 na 10 prób zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie nie udaje się. Najczęściej po projekcie pilotażowym pracownicy wracają do roboty, a menedżerowie na salę spotkań.

„Nie ma to jak w sali!” To żartobliwe stwierdzenie idealnie oddaje współczesny pomysł menedżerów na doskonalenie procesów. Problem w żadnym wypadku nie jest uzależniony od tego, że ludzie nie chcą zmian, lecz od tego, w jaki sposób się do tego zabieramy. Zastanówmy się więc, jak wygląda standardowe podejście do usprawniania. Wybrałem pewien proces i pozwólcie, że potraktuję go w sposób groteskowy. Dodatkowo wydaje się idealny, bo niektórzy uwielbiają ten proces wykonywać, a inni wręcz przeciwnie. Muszą to robić z uwagi choćby na podział obowiązków domowych. Cóż za analogia do roboty, nieprawdaż? Tak więc będzie to proces koszenia trawy. A wyobrażam to sobie następująco.

Sobotnie przedpołudnie, piękne słońce i przyjemny wiaterek (ja akurat zaliczam się do tej pierwszej grupy). Właśnie zjadłeś śniadanie, wypiłeś pyszną kawę i ruszasz na cotygodniowy relaks ogrodowy. Odpalasz kosiarkę i z niewątpliwą satysfakcją (lub też poczuciem niesprawiedliwości, jeśli akurat znajdujesz się w tej drugiej grupie), zaczynasz kosić. I kiedy oddajesz się swojej pracy, pokonując kolejne połacie trawnika, błogi stan przerywa wizyta nieznajomych gości w garniturach. Wyłączasz sprzęt lekko poirytowany. „Dzień dobry, jak leci?” – odzywa się nagle jeden z wizytatorów. „W porządku” – odpowiadasz, aby móc jak najszybciej wrócić do swoich obowiązków. „Nazywam się Kowalski i jestem menedżerem zajmującym się zarządzaniem projektami. Może mnie Pan więc nazywać Project Managerem” – wyjaśnia bez pytania. „A Pan?” – zwracasz się do drugiego z gości. „Nowak. Jestem specjalistą do spraw doskonalenia procesów” – wyjaśnia. I zanim zdążysz zadać pytanie w stylu: „Co, do cholery, tutaj robicie?”, obaj zaskakują Cię znaną powszechnie formułką. „Zostaliśmy poproszeni przez Pana małżonkę” – niech pełni rolę bossa w tej opowieści. „Mamy się przyjrzeć i usprawnić proces koszenia”. „Mojego koszenia?” – myślisz sobie, ale wciąż zdumiony i zaskoczony całą sytuacją, nie dajesz rady zaprotestować. „W związku z tym powołaliśmy zespół projektowy i naszym celem jest poprawić ten proces o 5%” – słyszysz po chwili. „Dlaczego poprawić? I czemu akurat o 5%?” – zastanawiasz się ciągle, nie dowierzając. Kowalski kontynuuje: „Dlatego też chcielibyśmy zaprosić Pana na spotkanie grupy projektowej, aby opisać ten proces, omówić główne problemy i porozmawiać o pomysłach optymalizacyjnych. W tym celu poprosiliśmy Pana małżonkę o udostępnienie nam kuchni i na czas trwania projektu będziemy się tam spotykać”. Z poczuciem obowiązku, niedowierzaniem, podejrzliwością i brakiem zaufania udajesz się wraz z panami do Project Roomu. „No więc, jak wspominał Pan Kowalski znaleźliśmy się tu, bo musimy usprawnić proces koszenia trawy”.

Następnie zaczyna demonstrować prezentację PowerPoint. Z analizy benchmarkingowej wynika, że powinniśmy kosić o 5% wydajniej. „W związku z tym nadszedł czas, by porozmawiać o tym, jak Pan widzi ten proces, jakie mamy problemy podczas wykonywania tej pracy oraz pomysły, które przybliżą nas do poprawy efektywności Pana pracy. W ten sposób stworzymy prawdziwą mapę procesu oraz postaramy się pomóc Panu zidentyfikować i wyeliminować wszystkie problemy. Na początku chciałbym więc, aby wszyscy zrozumieli, jak ten proces wygląda” – Nowak bierze sprawy w swoje ręce i zaczyna rysować coś na wcześniej przygotowanym flipcharcie.

Kosiarka efekciarka
– Od czego zaczyna Pan koszenie? – pyta zdecydowanie Nowak.
– Od wyciągnięcia kosiarki z garażu – odpowiadam poirytowany.
– Ile to trwa? – kontynuuje Nowak.
– Nie mam pojęcia – odparowuję.
– Ale Panie Radku, to proste, proszę się zastanowić.
– No dobrze. Jakieś dwie minuty.
– Doskonale – podsumowuje specjalista Nowak.
– Czy widzi Pan jakieś straty w tym procesie?
– W sensie?
– Czy chciałby Pan coś poprawić, ulepszyć podczas wyciągania kosiarki z garażu?
– Nie, nie mam żadnych pomysłów usprawniających – odpowiadam.
– Panie Radku! Niech się Pan zaangażuje, jesteśmy tu po to, żeby Panu pomóc.
– No dobrze. Wyciągam kosiarkę tyłem, a myślę, że byłoby lepiej, gdybym robił to przodem.
– Doskonale – chwali mnie Kowalski. Mamy więc pierwszy pomysł. Pozwoli Pan, że zapiszę go na naszej mapie pod etapem wyciąganie kosiarki z garażu.
– Przejdźmy do drugiego etapu naszego procesu – zabiera głos Nowak.
– Co Pan robi, jak Pan już wyjmie sprzęt z garażu?
– Udaję się w kierunku trawnika – odpowiadam już dobrze rozbawiony.
– Doskonale, a ile to trwa? – A może ja to zrobię, a wy pomierzycie? – proponuję.
– Nie możemy, nie mamy na to czasu – zgodnie odpowiadają „konsultanci”.
– Ale na pewno Pan to wie – mówi Nowak.
– Jakieś 65 sekund – odpowiadam.
– Jest Pan pewien? – pyta Kowalski.
– Tak, zupełnie tak – ironizuję.
– No to świetnie, mamy więc kolejny krok na naszej mapie procesu.
– Czy widzi Pan jakiś problem na tym etapie procesu?
– Nie, nie widzę.
– A czy jest coś, co chciałby Pan usprawnić?
– Mogę ewentualnie biec w kierunku trawnika.
– Czy coś jeszcze chciałby Pan usprawnić?
– Zazwyczaj koszę w japonkach, a jak mam biegać, to założę adidasy.
– Świetnie – mamy więc dwa pomysły do tego etapu, a razem trzy, a jeszcze nie zaczęliśmy kosić – podsumowuje Kowalski.
– I co Pan robi, jak już znajdzie się Pan na trawniku, Panie Radku.
– Odpalam i koszę – odpowiadam ze zdumieniem.
– A ile to trwa, proszę Pana?
– Odpalanie czy koszenie? – pytam zaciekawiony.
– Najpierw odpalanie – w ten sposób będziemy mieli jeden etap procesu więcej.
– No z trzy sekundy – strzelam błyskawicznie.
– A czy chciałby Pan coś usprawnić w tym procesie?
– Taaaa – będę odpalał lewą ręką, a nie prawą.
– Kolejny pomysł, brawo – mówi Nowak, zapisując go na zielonym post-icie.
– No dobrze i wtedy Pan zaczyna kosić, tak?
– Tak, wtedy zaczynam.
– A ile to trwa?
– A chodźcie, to Wam pokażę – znów proponuję przejść do miejsca, gdzie odbywa się proces.
– Nie możemy – zostało nam 30 minut i jako profesjonaliści musimy się trzymać agendy.
– Niech Pan się skupi, Panie Radku.
– To zależy – odpowiadam.
– A średnio? – pytają zniecierpliwieni konsultanci.
– Średnio to tak z godzinę.
– Doskonale – mówi zadowolony Nowak.
– I co można zmienić/usprawnić w tym procesie, żeby go przyspieszyć?
– Mam buty, jestem zmotywowany, będę więc pracował szybciej – proponuję.
– Świetnie – o to nam chodziło, podsumowuje Kowalski, zapisując pomysł na liście do wdrożenia.

Udało się szczęśliwie zakończyć pierwsze spotkanie grupy projektowej „Kosiarka efekciarka”, a Ty z chęcią wypróbujesz zaproponowane przez „usprawniaczy” pomysły. Jeszcze tylko podziękowanie za zaangażowanie i obietnica wysłania listy wdrożeniowej najpóźniej do poniedziałku. Ponadto potwierdzenie uczestnictwa w kolejnych spotkaniach zespołu projektowego i wreszcie możesz wrócić do swojej pracy. Trzeba ją przecież wykonać, a dywagacje w ramach spotkania projektowego zabrały w sumie półtorej godziny. Potraficie to sobie wyobrazić? Pal licho koszenie trawy. A co, jeśli oglądacie finał ligi mistrzów i ktoś chce porozmawiać o regule spalonego, niekoniecznie przy telewizorze? Przecież to kompletny nonsens i większość z nas pogoniłaby delikwentów w trymiga. Pracownicy na ogół takiego komfortu nie mają i chcą czy nie chcą, na spotkania grup projektowych udawać się muszą. Odrobić zadania, których nie zrobili w czasie trwania spotkania też muszą. A jak!

TRZY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY W DOSKONALENIU
Takie podejście do doskonalenia powoduje, że naprawdę przeszkadza ono w prowadzeniu biznesu i nie możemy się dziwić – my, „konsultanci”, że klienci pytają, ile czasu ich ludzie muszą poświęcić na projekt. Zresztą, poświęcić to dobre słowo, choć lepszym według mnie byłoby „stracić”. „Nie ma to jak w sali” lub dla anglojęzycznych czytelników „ON/OFF Improvement”. Tak czy siak, żeby doskonalić, trzeba przerwać pracę i udać się w specjalne miejsce. Jakież to przewrotne!

Tymczasem lean nie ma nic wspólnego ani z projektem, ani z dedykowanym do doskonalenia zespołem. Nie chodzi też o niekończące się spotkania i udowadnianie pracownikom swoich racji, posiłkując się analizami, benchmarkami, a tym bardziej odwołując się do zdrowego rozsądku, którego tutaj najbardziej brakuje.

Mamy więc, Moi Drodzy, trzy najczęściej popełniane błędy w doskonaleniu:

1. Traktowanie doskonalenia jako projekt.
2. Powoływanie dedykowanej doskonaleniu grupy projektowej.
3. Doskonalenie w salach spotkań.

Jak wspomniałem, wyimaginowana historia o koszeniu trawy ma charakter groteskowy. Wystarczy jednak, że kosiarza wymienicie na pracownika, weekend na dzień powszedni, a dom na miejsce pracy i dialog w tej opowieści może właściwie pozostać bez zmian. Jak to więc jest, że menedżerowie podejmują decyzje o tym, jak powinien wyglądać proces, a dawno lub nawet nigdy w życiu go nie widzieli? Zamiast obserwować wspólnie z pracownikami procesy, zabierają ich do specjalnych pomieszczeń i – nie opierając się na faktach – dyskutują o problemach, poddając je wnikliwej analizie osobistych opinii. A sprawa jest taka prosta. Wystarczy iść, stanąć z boku, obserwować i zadawać odpowiednie pytania. Kiedy? Nie przerywając pracy, obserwować, jak ludzie ją wykonują. Być ciekawym, kwestionować status quo i gryźć się w język, kiedy rozpoczyna się dyskusja o rozwiązaniach. To działka pracowników. Ale nikt do tych ludzi nie chodzi, gdy projektuje czy poprawia proces. Zamiast tego pokutuje przekonanie, że nie można jednocześnie pracować i usprawniać. A to z doskonaleniem, w kontekście ciągłego budowania przewagi konkurencyjnej, nic wspólnego nie ma. W efekcie mamy do czynienia z tragikomediami nieodstającymi poziomem absurdu od tej o „Kosiarzu trawnika”.

Opinie zamiast faktów?
Jesteśmy u klienta. Dziewczyna, jedna z liderek, twierdzi, że błędy w procesie powoduje narzędzie. Źle zrobione makro w Excelu. Jej kolega twierdzi, że to nie tak. Narzędzie jest w porządku, ale ludzie nie wiedzą, jak z niego korzystać. Nie dyskutujemy o tym bezpośrednio przy procesie, lecz w sali na spotkaniu zespołu doskonalenia. Dwie opinie, zero faktów, ale Wy, drodzy czytelnicy, już wiecie, co robić w takim przypadku, prawda? My postanawiamy pozostawić obie hipotezy i pobawić się w ulubioną w środowisku pasjonatów lean grę „Zobaczmy, kto ma rację”.

Pierwsza brzmi: To narzędzie powoduje błędy. A druga: Pracownicy nie potrafią korzystać z narzędzia.
Weryfikację pierwszej hipotezy planujemy na godzinę. Właśnie mamy rozpoczynać eksperyment, więc lider staje przed pracownikami już w GEMBA i mówi: „Moi drodzy, ponieważ narzędzie generuje błędy, będziemy przez godzinę obserwować pracę i na bieżąco weryfikować, jakie”. Na to pracownicy: „Błędy? Jakie błędy? Od trzech miesięcy już ich nie ma”. Dobra lekcja!

W jednym z banków chcemy się dowiedzieć, na którym etapie znajduje się oznaczony wcześniej wniosek kredytowy. Niestety, nikt go nie może zlokalizować. Dlaczego? Bo część tego wniosku jest w ryzyku, część już w umowach, a reszta gdzieś w analizach. Jest rozgrzebany. Jedni poprawiają błędy, inni już coś piszą. Nas tymczasem zapraszają na spotkanie komitetu sterującego poświęconego zarządzaniu kolejkami w procesie kredytowym. Z dozą niecierpliwości wyraziliśmy chęć uczestnictwa. Niestety, frekwencja dziś nie dopisuje. Większość nie może przyjść, bo ma za dużo pracy. Mają rację, przecież trawa sama się nie skosi.

NIE ODRYWAJ LUDZI OD PRACY, ŻEBY USPRAWNIĆ ICH PRACĘ
Większość z nas ma zakorzenione przekonanie, że aby coś udoskonalić, trzeba przerwać ludziom codzienne wykonywanie zadań. Zabrać ich z miejsca pracy i zapytać, jak by ją usprawnili? To trochę tak, jakby osoba nieposiadająca prawa jazdy, z dala od samochodu omawiała z doświadczonym kierowcą, jak lepiej ruszać pod górkę bez użycia ręcznego.

Muszę powiedzieć, że „ON/OFF Improvement”, czyli traktowanie doskonalenia metodą projektową to całkiem powszechna praktyka. Po pierwsze, już sam projekt charakteryzuje się tym, że ma swój początek i koniec. Czyżbyśmy chcieli, żeby nasi ludzie usprawniali procesy tylko przez pewien okres i po kilku miesiącach zakończyli swoją przygodę? Po drugie, tworzymy dedykowane zespoły, jednocześnie zwalniając wszystkich pozostałych z odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. No tak – oni mają pracować, kto inny ma doskonalić. W jednej z firm na pytanie, kto jest odpowiedzialny za doskonalenie, odpowiedź brzmiała: „Czekaj, czekaj, jak mu było, ten Malinowski, no” – notabene fantastyczny gość. Po trzecie, odrywamy ludzi od pracy i zabieramy na specjalne spotkania do specjalnych pomieszczeń, by porozmawiać o tym, na czym ich praca polega. Nie dziwmy się więc, że w takich inicjatywach ludziska niechętnie biorą udział i nawet najbardziej zagorzali wykruszają się z zespołów tym częściej, im dłużej ta droga przez mękę trwa.

Co więc zrobić, żeby doskonalenie biznesowi nie przeszkadzało, a biznes ten skutecznie go wspierało? Ogólnie rzecz ujmując – możemy to osiągnąć, gdy usprawniamy proces (rozwiązujemy problemy), jednocześnie go wykonując. Jedni pracują, a drudzy przy nich stoją, obserwują, zadają pytania i razem przeprowadzają eksperymenty, weryfikując wspólne hipotezy. I to wszystko w czasie rzeczywistym. Rozwiązujemy problemy tu i teraz, zamiast je analizować po czasie. Tak naprawdę nie jest to proste, bo wymaga cholernego podążania pod prąd, wbrew ludzkiej naturze, łamiąc obecny paradygmat myślenia i pozbawiając tak ukochanej strefy komfortu. Nie poddacie się, mam nadzieję.
Tymczasem warto zapamiętać: NIE ODRYWAJ LUDZI OD PRACY, ŻEBY USPRAWNIĆ ICH PRACĘ. To takie proste”¦

PODSUMOWANIE – ZROZUMIEĆ I ROZWIĄZAĆ PROBLEM
Moi Drodzy, to już koniec omawiania WIELKIEJ PIĄTKI PATOLOGII BIZNESOWYCH, ale nie koniec dyskusji o tym, jak poprawić sytuację w Waszych organizacjach. Przekonaliście się już, że jeśli Wasza firma ma chociaż jedną z patologii nie jest możliwe trwałe zaangażowanie pracowników w cokolwiek. Najważniejsze to zrozumieć problem, a potem spróbować go rozwiązać. Całą uwagę powinniśmy skupić na wyeliminowaniu patologii poprzez stworzenie odpowiednich warunków docelowych dla 5 kroków Strategii Lean:

Strategia LEAN nie zadziała, kiedy nasz dom nie zostanie poprawnie zbudowany. Większość firm przygodę z lean zaczyna od kroku piątego, czyli chcą mieć „leana”, zanim stworzą środowisko zaufania, wpływu, odpowiedzialności i rozwoju. Nikt nie zamieszka w domu bez dachu, sufitu, filarów lub fundamentu. Ale zanim zabierzemy się za budowę, warto sprawdzić, czym LEAN NIE JEST. W LEANPASSION zdefiniowaliśmy aż 5 MITÓW, o których opowiem w kolejnym wpisie.

Do zobaczenia
Radek