Radek Drzewiecki

Co wyróżnia najlepsze firmy i skutecznych CEO?

cezary.strus — Fri, 17 Jan 2025 18:30:44 +0000

Drodzy Czytelnicy!
Ostatnio u jednego z naszych klientów przeprowadzałem warsztat refleksji strategicznej. Zainspirowało mnie to do podzielenia się z Wami lub przypomnienia Wam kilku ważnych aspektów. Jak dobrze wiecie, refleksja strategiczna i kontekst biznesowy to pierwszy krok strategii lean. Dzisiaj zastanowimy się, dlaczego nie tylko proces transformacji powinniśmy zaczynać właśnie z tego miejsca, ale również dlaczego raz, na jakiś czas warto wrócić do pierwszego kroku, jeśli chcemy być najlepsi na rynku.

Zapytaj DLACZEGO
Lata praktyki przekonały mnie, że zaangażowanie wszystkich do wspólnego wygrywania – niezależnie od tego, czy poprzez lean, czy w inny sposób – jest możliwe jedynie wtedy, gdy stworzymy w organizacji odpowiednie warunki docelowe. Wierzę w to, że pierwszym krokiem na tej drodze powinna być sytuacja, w której wszyscy członkowie zarządu oraz kluczowi menedżerowie w pełni identyfikują się z organizacją. Z tego powodu zawsze zaczynam proces transformacji od refleksji strategicznej. Dla mnie oznacza to konkretną odpowiedź na pytanie, dlaczego firma istnieje, dlaczego robimy to, co robimy. Co istotne, każdy zarząd, z którym miałem przyjemność pracować chętnie przeprowadza REFLEKSJĘ STRATEGICZNĄ. Wystarczy tylko poprosić.

Daj ludziom poczucie sensu istnienia
Wielokrotnie okazywało się, że w moich rozważaniach nie jestem odosobniony. Jednym z największych fachowców w tym zakresie jest dziś bez wątpienia Simon Sinek. Jego najsłynniejsza teza głosi, że wybitne firmy zaczynają od zadania sobie kluczowych pytań w następującej kolejności:

1. DLACZEGO istnieją?
2. JAK i CO robią?

Więcej na ten temat przeczytacie we wpisie: JAK ZACZĄĆ OD „DLACZEGO”?

Te organizacje dają ludziom poczucie sensu. Inspirują pracowników i klientów, budując grono sympatyków, których lojalność jest odporna na kryzysy i zawirowania.

Natomiast firmy, które zaczynają od CO i JAK, a dopiero na końcu zastanawiają się, DLACZEGO nie są w stanie obudzić w ludziach wewnętrznej motywacji. Muszą przyciągać ich zainteresowanie albo wzajemność poprzez manipulację. Najczęściej przy pomocy argumentów pieniężnych (podwyżka, premia, promocja, upust itd.) budują z klientami i pracownikami relacje transakcyjne. Na tyle słabe, że zwykłe potknięcie potrafi je zerwać.

Dowody skuteczności
Jeśli jeszcze nie jesteście w 100% przekonani, to spójrzcie na wyniki badań. Konieczność przeprowadzenia refleksji strategicznej, czyli zadania sobie pytania DLACZEGO, na początku transformacji organizacyjnej, potwierdzają analizy jednej z najbardziej rozpoznawalnych na świecie firm doradczych. Pomiędzy 2004 a 2014 rokiem McKinsey zebrał obszerne dane empiryczne na temat działań menedżerów 500 firm z indeksu S&P. Brano pod lupę zarówno spółki, które do grupy najlepszych dołączyły po wyjściu z dołka, jak i te, które rozwijały się stabilnie i nie doświadczyły większych kryzysów. Analizowano działania 600 prezesów, aby dowiedzieć się, co takiego robią najskuteczniejsi. Za najwybitniejszych uznano 5% menedżerów, którzy przynieśli inwestorom 500% zwrot z inwestycji w spółkę w czasie, gdy nią zarządzali. Okazało się, że blisko 60% z grupy najlepszych przeprowadziło w ciągu dwóch pierwszych lat swojego zarządzania wnikliwą refleksję strategiczną.

Jaki jest więc wzór na DLACZEGO firmy?
Pamiętajmy więc, że warunkiem docelowym, do którego dążymy w pierwszym kroku strategii lean jest: 100% gremium zarządzającego (zarząd plus czasami kluczowi menedżerowie) musi znać, rozumieć i wspierać misję, wizję, wartości i cele strategiczne. To warunek udanej transformacji całej organizacji. I choć w pierwszym kroku transformacji nie zlikwidujemy jeszcze wszystkich silosów w firmie, to skutecznie usuniemy podziały między ludźmi z poziomu strategicznego. Niezależnie, za jakie obszary odpowiadają, wspólnie wypracują jeden pomysł na firmę, jej KONTEKST BIZNESOWY. Zbudują zgodę co do fundamentalnych założeń organizacji – misji, wizji, wartości i celów strategicznych. Stąd:
DLACZEGO = KONTEKST BIZNESOWY = MISJA + WIZJA + WARTOŚCI + CELE STRATEGICZNE

Więcej informacji, o tym jak stworzyć kontekst biznesowy znajdziecie w artykule: GDY ZARZĄD NIE WIE, „DLACZEGO” – MISJĘ WIZJĘ WARTOŚCI

Znaleźć się w gronie najlepszych
Cieszę się więc, że zarówno jeden z największych autorytetów od przywództwa, jak i jedna z topowych firm doradczych na świecie potwierdzają tezę o konieczności przeprowadzenia przeglądu strategicznego organizacji – refleksji i postawienia pytania „dlaczego”. To dwa poważne dowody, od których należy zacząć wygrywanie. Oczywiście, jeśli tylko chcecie znaleźć się w gronie najlepszych.

Kolejne kroki już znacie, ale warto je sobie przypomnieć, dlatego poniżej mała ściąga z 5 kroków strategii lean:

Refleksja strategiczna – Zaczynaj od DLACZEGO
Kierunek – Zapytaj ludzi, jak chcą dodawać wartość
Konsensus – Zrozum, co teraz stanowi wartość dodaną
Leadership 734 – Ustal jeden standard przywództwa
Normalna praca – Wszyscy realizują kontekst biznesowy i jednocześnie doskonalą firmę zgodnie ze swoją rolą.

Jednocześnie Ci z Was, którzy będą na V Konferencji Strategia Lean, będą mieli okazję wysłuchać mojego power speecha na temat tego, co odróżnia DOBRYCH liderów od WIELKICH liderów. Mam nadzieję, że dzisiaj pokazałem Wam, że refleksja strategiczna to pierwszy krok do bycia WIELKIM liderem, a z tym wiążą się świetne wyniki i satysfakcja szczęśliwych pracowników.

A jakie są Wasze doświadczenia? Przeprowadzacie refleksję strategiczną w swoich firmach?

Jeśli macie pytania to oczywiście jestem do Waszej dyspozycji i chętnie na wszystkie odpowiem ðŸ‚

Miłego i refleksyjnego fajniedziałku!
Radek

Artykuł Co wyróżnia najlepsze firmy i skutecznych CEO? pochodzi z serwisu Radek Drzewiecki.

Lean 3D – Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie

cezary.strus — Fri, 17 Jan 2025 18:26:51 +0000

Drodzy Czytelnicy!
Razem z Maćkiem Molczykiem i Tymkiem Myśliwcem jeszcze raz bardzo dziękujemy za Waszą obecność na ostatnim webinarze! Na żywo było Was prawie 400 osób (a zapisanych ok. 700)! Dlatego już za chwilę podamy Wam termin kolejnego wydarzenia, tym razem z udziałem Kasi Mickiewicz i Maćka Molczyka z Leanpassion. Dalej pozostaniemy w tematyce zwiększania efektywności procesów o 20% w 4 miesiące, bez zatrudniania firmy doradczej, ale poruszymy zupełnie nowe branże i nowe case studies np. z firm PRowo-marketingowej czy gmin. Oczywiście, nowych przykładów z produkcji także nie zabraknie.

Na Waszą prośbę nie wyłączyliśmy jeszcze dostępu do ostatniego webinaru, dlatego jeśli chcecie go zobaczyć ponownie, lub nie mieliście okazji go jeszcze obejrzeć, to zapraszam. To naprawdę mocna dawka wiedzy!

Czy wiesz, do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić?
Pamiętacie, jak wielokrotnie podkreślałem, że LEAN się nie wdraża, bo LEAN można się jedynie stać? Ten wniosek powstał na bazie 15 lat doświadczeń Leanpassion, podczas współpracy z ponad 450 firmami. Odrobiliśmy swoją lekcję, często lekcję pokory, by przekonać się, że:

1. KWESTIONOWANIE STATUSU QUO W ORGANIZACJI to ZROZUMIAŁE METODY BUDOWANIA KONSENSUSU
2. BUDOWANIE PRZEZ LIDERÓW EFEKTYWNYCH ZESPOŁÓW to PROSTE NARZĘDZIA LEADERSHIPOWE
3. ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ PRACY to DOPASOWANE DO SPECYFIKI FIRMY I PROCESÓW
4. ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW to USTRUKTURYZOWANE PODEJŚCIE

To nie była łatwa droga, dlatego teraz, poprzez cykl webinarów, czy dobrze Wam znaną książkę „Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW”, czy nasz najnowszy program Lean Green Belt Online, chcemy dzielić się z Wami wiedzą, byście mogli osiągnąć swoje cele dużo szybciej i bez popełniania błędów, które my popełniliśmy.

Liczy się przecież to, do jakiej sytuacji chcecie doprowadzić, prawda? Co to oznacza? Spójrzcie na tabele poniżej.

Pamiętajcie, że warunki docelowe są po to, by dążyć do stanu idealnego. Nie zawsze można go osiągnąć, ale warto do niego dążyć. Ciągłe doskonalenie to proces, który nigdy się nie kończy.

Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie
Aktualna sytuacja gospodarcza dla większości firm jest bardzo trudna i wymusi na wielu organizacjach potrzebę szybkiego zapewnienia wzrostu efektywności procesów. Wymagane będą nowe kompetencje i umiejętności, które zapewnią skuteczne działania, przynoszące wymierne rezultaty. Dlatego stworzyliśmy Lean 3D.

Czym właściwie jest Lean 3D? To program skoncentrowany na uzyskaniu wzrostu efektywności kosztowej organizacji w okresie nie dłuższym niż 6 miesięcy. Program, jak wskazuje nazwa, składa się z 3 etapów: Diagnozy, Dopasowania oraz Doskonalenia i tak przygotowany zakres prac pozwala w krótkim czasie zapewnić wzrost efektywności realizowanych w organizacji procesów biznesowych. Zobaczcie:

Etap I – DIAGNOZA – określony potencjał do wzrostu efektywności
– Diagnoza kosztów bazowych
– Diagnoza zdolności operacyjnej
– Diagnoza poziomu jakości

Ten etap to obejmuje przeprowadzenie kompleksowej diagnozę stanu obecnego, by określić % wartości dodanej i marnotrawstwa w procesach oraz zdefiniować potencjał wzrostu efektywności na podstawie faktów i danych.

Etap II – DOPASOWANIE – Implementacja Quick Wins
– Dostosowanie kosztów bazowych
– Utrzymanie zdolności operacyjnej
– Dostosowanie struktury organizacyjnej

W trakcie trwania tego etapu skupiamy się na projektowaniu stanu przyszłego, priorytetyzacji oraz planowaniu eksperymentów, a także przeprowadzaniu cykli doskonalenia PDCA – Plan, Do, Check, Act.

Etap III – DOSKONALENIE – zapewnienie doskonałości operacyjnej
– Doskonalenie procesów
– Rozwój kompetencji
– Stabilizacja procesów

Ten etap obejmuje 3 fazy Lean Action Workout – tygodniowych warsztatów doskonalenia organizacji, dzięki którym zaimplementujecie nawet 100 zmian w 5 dni. Założeniem Lean Action Workout jest zainspirowanie ludzi do przejmowania inicjatywy i uzyskanie doskonałych rezultatów podczas kilku intensywnych dni pracy (nastawienie na działanie, praca zespołowa, natychmiastowe wdrażanie zmian).

Oczywiście, każdy etap to szereg procesów, analiz, pomiarów, narzędzi.

Warto jednak zacząć od podstaw i zrozumieć fundamentalne różnice pomiędzy Lean, Narzędziami Lean, Kulturą Lean a Strategią Lean. Zobaczcie to na filmie:

Jeśli jesteście ciekawi, jak każdy etap wygląda w praktyce, to koniecznie obejrzyjcie wspominany WEBINAR. Maciek Molczyk i Tymek Myśliwiec przygotowali naprawdę świetne case studies, które są doskonałym dowodem skuteczności, że Lean 3D może przynieść szybkie i wymierne korzyści.

Naucz się szybko i skutecznie zwiększać efektywność organizacji
Wiedza z pierwszego webinaru to dopiero początek.
Jeżeli czujecie się zainspirowani do zmian, wiecie już, że taka wiedza świetnie sprawdzi się w dobie kryzysu w Waszej organizacji i sami chcecie nauczyć się przeprowadzać transformację LEAN 3D, czyli:

zwiększać efektywność procesów o min. 15% w 4-6 miesięcy bez udziału firmy doradczej,
przeprowadzać kompleksową diagnozę stanu obecnego,
dopasowywać zasoby, strukturę organizacyjną oraz skracać czas trwania procesów,
organizować warsztaty Lean Action Workout, dzięki którym zaimplementujecie nawet 100 zmian w 5 dni,
metodycznie rozwiązywać problemy w zespołach lokalnych i zdalnych,
powiązać efekty transformacji z rachunkiem zysków i strat
to sprawdźcie, czy CERTYFIKOWANY PROGRAM ROZWOJOWY LEAN GREEN BELT, przygotowany specjalnie w WERSJI ONLINE, to rozwiązanie dla WAS.

Lean Green Belt Online (www.greenbelt-online.pl) to nie jest kolejny kurs dostępny na rynku. To trwający 4 miesiące bardzo intensywny, certyfikowany program rozwojowy. W czasie trwania programu uczestnicy przeprowadzają transformację LEAN 3D, przechodząc z instruktorami przez fazy kompleksowej diagnozy wybranego procesu, dopasowania zasobów i struktury organizacyjnej, oraz doskonalenia i utrzymania zmian.

Program składa się z 6 modułów, ponad 100 materiałów video oraz 12 treningów live z wieloletnimi praktykami, m.in. Radkiem Drzewieckim, Maciejem Molczykiem, Klausem Petersenem, Tymoteuszem Myśliwcem, Grażyną Potworą i Katarzyną Mickiewicz. Dodatkowo uczestnicy zostaną podzieleni na grupy według branż, gdzie będą wspólnie analizować case studies ”‹i wymieniać się doświadczeniami.

Jak sprawdzić, czy Lean Green Belt jest dla Was?
Wystarczy zaaplikować na stronie www.greenebelt-online.pl, odpowiedzieć na pytania w formularzu i poczekać na kontakt z naszej strony. Nie musisz płacić od razu. Złożenie aplikacji to rezerwacja miejsca w obniżonej cenie i przystąpienie do procesu rekrutacji. Dodatkowo dajemy Ci również gwarancję satysfakcji – możesz zrezygnować po pierwszym module!

Na Twoje zgłoszenie w promocyjnej cenie czekamy tylko do końca kwietnia. Liczba miejsc ograniczona.

Jeśli masz pytania, na które nie znalazłeś odpowiedzi w FAQ na stronie Green Belt Online, to jesteśmy do Twojej dyspozycji.

Jeśli jesteście ciekawi, co jeszcze przygotowaliśmy dla Was w ramach Lean Green Belt Online, to bądźcie z nami live, podczas kolejnego webinaru z serii „Jak zwiększyć efektywności procesów o 20% w 4 miesiące, bez zatrudniania firmy doradczej?” już 28 kwietnia 2020 r. o godz. 15:00. Zapisy ruszą lada dzień na naszych social mediach.

Do zobaczenia! Tygodnia pełnego sukcesów!
Radek

Artykuł Lean 3D – Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie pochodzi z serwisu Radek Drzewiecki.

Jak lider powinien reagować na zmiany, by pomóc pracownikom?

cezary.strus — Fri, 17 Jan 2025 09:46:51 +0000

Kochani,
jak się trzymacie po pierwszym tygodniu mocnych zmian? Jak Wasza praca zdalna i nadzór nad wypełnianiem zadań przez Waszych pracowników? Mam nadzieję, że ostatni wpis pomógł Wam sprawdzić, kto w Waszym zespole jest gotowy na zmiany, a kogo trzeba trochę do nich „popchnąć”. To bardzo ważne, by zdawać sobie sprawę z potencjału drzemiącego w naszych ludziach, szczególnie w dobie kryzysu.
Dzisiaj skupimy się na wspomnianych tydzień temu fazach zmiany – czterech fazach Fishera. Sprawdzimy wspólnie, na jakim etapie są nasi pracownicy i co my, jako liderzy możemy zrobić, by móc wspólnie przejść przez trudne momenty.

Za pomoc merytoryczną dziękuję ponownie naszej niezawodnej konsultantce i ekspertce od Zarządzania Zmianą – Grażynie Potworze.

Wyparcie, opór, próba, adaptacja
Dla szybkiego przypomnienia krzywa zmiany Fishera to cztery fazy:

1. wyparcie – zwane też przez psychologów zaprzeczeniem,
2. opór – najbardziej burzliwa faza,
3. próby – zwane eksperymentami,
4. adaptacja.

Za chwilę przejdziemy przez wszystkie te fazy, dokładanie analizując możliwe emocje, myśli i zachowania pracowników. Następnie zastanowimy się, jak na to wszystko powinien reagować lider. Lider – coach.

Faza wyparcia
To, co charakteryzuje tę fazę to to, że nie mamy do końca świadomości swoich uczuć, a są to najczęściej uczucia negatywne. Słowo „lęk”, w odróżnieniu od słowa „strach” oznacza, że kompletnie nie uświadamiamy sobie, co jest jego powodem, dlaczego go odczuwamy. To podświadome, negatywne emocje. Jakie myśli towarzyszą sytuacji, w której pracownicy przeżywają wyparcie?

Typowe uczucia pracowników:
– Brak świadomości doznawanych emocji
– Podświadome obawy, lęk

Typowe myśli pracowników:
– „To zadzieje się w innych działach, mnie to nie dotyczy”
– „Tak naprawdę, to jeszcze nic nie wiadomo”
– „Wszystko rozejdzie się jeszcze po kościach”
– „Jedno wdrożenie Lean przeżyłem, to przetrwam kolejne”
– „Chcę po prostu robić to, co do mnie należy”

Typowe zachowania pracowników skonfrontowane z reakcją na nie lidera – coacha to:
1. entuzjastyczne pochwalanie zmiany powiązane z brakiem wiedzy o tym, co zmiana dla oznacza dla pracownika. Jako lider staraj się sprowadzić pracownika na ścieżkę racjonalnego myślenia, nawet jeśli będzie to dla niego zimny prysznic.
2. wykonywanie dotychczasowych działań niezwiązanych ze zmianą. Przydzielaj zadania i wyznaczaj terminy związane ze zmianą, ale nie spodziewaj się, że zostaną wykonane.
3. ignorowanie inicjatyw wynikających ze zmiany. Unikanie rozmów na temat zmiany. Dostarczaj informacji na temat tego, czego wymaga sytuacja zmiany i jaką rolę pełni w niej dana osoba.

Faza oporu
– Typowe uczucia pracowników:
– Strach, obawy, niepewność
– Złość, irytacja, rozdrażnienie, agresja

Typowe myśli pracowników:
– „Kto wymyślił tak bezsensowną zmianę?”
– „Dawniej było lepiej” „Nie podoba mi się to, co proponują”
– „Dlaczego wprowadzają tę zmianę w tak nieprzemyślany sposób?”

Typowe zachowania pracowników:
– Podburzanie innych
– Krytyka, obiekcje
– „Włoski strajk”
– Pokazywane złych stron zmiany

Patrząc na opór pod kątem treści krytycznych wypowiedzi, możemy rozpoznać trzy rodzaje oporu.

Opór kulturowy:
– „W naszej firmie radzimy sobie z tym problem inaczej”
– „Ta koncepcja pochodzi z Japonii, prawda?”
– „Coś takiego nigdy nie zadziała w naszej organizacji”

Opór praktyczny:
– „Czy nadal będę kończyła pracę o 18.00?”
– „Jeżeli zwiększymy wydajność, to część z nas zwolnią?”
– „Czy nie oznacza to większego obciążenia pracą?”

Opór psychologiczny:
– „Dlaczego chcesz, abym się zmieniał?”
– „Czy nie pracowałem dość dobrze?”

Opór nie musi przejawiać się w wypowiedziach. Jak zatem go wtedy rozpoznać? Skupmy się na zachowaniach, które na co dzień możemy spotkać w świecie zwierząt. U nas wygląda to bardzo podobnie. Zobaczcie, na jakie zachowania powinniśmy być czujni:

Walka otwarta: bezpośrednia, aktywna, agresywna. Bycie sarkastycznym, demonstracyjne reakcje „tak, ale”, podejmowanie sprzecznych wewnętrznie działań, niszczenie.

Jak reaguje lider – coach? Przede wszystkim zachowaj spokój. Wysłuchaj, nie zaprzeczaj. Spróbuj sparafrazować wypowiedź obniżając buzujące emocje, np.: „Czuję, że irytują Cię te nieścisłości”. Mówisz to w sytuacji, gdy widzisz, że pracownik jest wściekły. Potem odwróć pytanie: „Rozumiem, że to już było i nie wyszło. Czego się wtedy nauczyłeś? Jak byś to zrobił tym razem, aby się udało? Jesteś skarbnicą wskazówek”.

Ucieczka: opóźniająca, nie jest skierowana wprost, pasywna agresja. To przekładanie zadań, udawanie bezradności.

Jako lider daj wsparcie, akceptację, dodaj otuchy. Kiedy uda Ci się dotrzeć do pracownika swoim wsparciem, po prostu zaproponuj, aby spróbował. Możesz go również przekonać oferując szkolenie z nowych umiejętności.

Udawanie martwego z mimikrą: pozorne popieranie zmian, które owocuje błędami, obniżoną efektywnością.

Twoje zadanie? Zwróć szczególną uwagę, gdy dawniej rozmowny pracownik nagle się wyciszył. Jeśli jeszcze zaprzecza ewidentnie widocznym problemom, to jesteśmy w domu. On udaje martwego! To może być nawet mała depresja. Powiedz, że w razie czego jesteś tu i chcesz go wysłuchać. Spróbuj zaangażować go w drobne, łatwe zadania, aby zajął nimi swój umysł.

Faza prób
Typowe sprzeczne uczucia pracowników:
– Niepewność
– Ekscytacja

Typowe myśli pracowników:
– „Chyba najgorsze mamy już za sobą”
– „Jak sobie poradzę w tej sytuacji?”
– „Nie jestem pewien, czy ta zmiana przyniesie korzyści”
– „Ta cała zmiana wygląda lepiej, niż się wydawało na początku”

Typowe zachowania pracowników i reakcje lidera – coacha:
– Podejmowanie prób, eksperymentowanie.

Jako lider pomóż wyłonić i nazwać dobre strategie, pochwal pracowników za próby eksperymentów.
– Uczenie się nowych zachowań, rozwijanie nowych umiejętności.

Jako lider pomóż odróżnić opanowane umiejętności i zachowania od tych, nad którymi jeszcze trzeba popracować. Pokazuj, że już bliżej, niż dalej.
– „Dwa kroki do przodu, krok do tyłu”

Jako lider naucz pracownika akceptować porażki. Porażka to nauka. Pamiętaj, że opór może wrócić.

Faza adaptacji
Po wielu tygodniach zmagań jesteśmy u celu. Po czym poznamy fazę adaptacji?

Typowe uczucia pracowników:
– Spokój, błogość
– Zadowolenie, duma
– Entuzjazm

Typowe myśli pracowników:
– „Jak mogłem pracować wcześniejszą metodą – to było bezsensowne”
– „Świetnie, że pokonałem trudności, mogę być z siebie dumny”
– „Czuję, że po nowemu jest lepiej” „Jestem znów zadowolony z pracy”

Typowe zachowania i postawa lidera – coacha:
– Poszukiwanie nowych rozwiązań, ulepszanie.

Zapytaj o eksperymenty, wysłuchaj, zadaj pytania: Jak do tego doszedłeś? Koniecznie pochwal i ugruntuj nowe doświadczenia.
– Efektywne wykonywanie obowiązków.

Celebruj zwycięstwo razem z pracownikiem.
– Dobra praca zespołowa.

Zbiorowa nagroda dla zespołu (np. wspólne wyjście).

Nikt nie ma złych intencji
W ramach ćwiczenia opiszcie, jak powinien zachować się lider w każdej z poniższych sytuacji, które zapewne spotykają (lub za chwilę spotkają) Was w dobie pandemii.

Przykład 1.
Wasz pracownik nie chce stosować się do obecnych wytycznych dotyczących panującej pandemii. Przeziębiony, z mocnym kaszlem przychodzi do pracy, nie myje i nie dezynfekuje odpowiednio rąk, tłumacząc, że to tylko grypa i nikomu nic nie grozi. To oczywiście faza wyparcia. Jak można z tego wybrnąć?

Przykład 2.
Pracownik odmawia pracy zdalnej. Buntuje się, wykrzykując, że nie na taki rodzaj pracy się zgadzał. W domu ma dzieci, kota, psa i zero warunków do efektywnej pracy. Dodatkowo zarzuca Ci mówienie nieprawdy o aktualnej kondycji finansowej firmy. Opowiada dookoła, że firma nie przetrwa kryzysu. Mamy tutaj dwa mocne przykłady oporu. Co w takiej sytuacji robi lider?

Przykład 3.
Jeszcze wczoraj pracownik śmigał z onlinową obsługą klienta. Wszystko szło dobrze. Mogłeś odetchnąć z ulgą. Dziś cisza. Dzwonisz, piszesz”¦nic. Po południu pracownik pisze, że boli go głowa, a jego syn poszedł wczoraj na zakupy i pewnie przywlókł coś do domu. Jeśli jeszcze nie mieliście styczności z podobnym scenariuszem, to zdecydowanie musicie się na niego przygotować! Próby, próby, próby to dla nas liderów huśtawka emocjonalna.

Przykład 4.
Faza akceptacji, to moment, który warto w pełni wykorzystać. Pracownicy zapominają o minionych trzech fazach. Przyszedł czas na kreatywność i wzajemną pomoc. Jako lider możesz zapytać swoich pracowników, jakie mają pomysły na to, by pozostać bezpiecznym, a jednocześnie lepiej zrozumieć i pomóc klientowi. Powodzenia! ðŸ‚

Kochani, pamiętajcie, że mimo wszystko żaden pracownik nie ma złych intencji. Tu procentuje nasza dobrze przeprowadzona selekcja. Jeśli pracownik ma nad sobą dobrego, szanującego ludzi, czujnego na emocje i zachowania w zespole, lidera (o tym jak być dobrym liderem rozmawialiśmy TUTAJ), który potrafi odpowiednio zareagować na spotykające firmę zmiany, to nie powinniśmy się martwić. Jeśli nie, to najwyższy czas, by odrobić zaległości.
Przed nami trudny moment w biznesie, dlatego warto skupić się nie tylko na kompetencjach naszych pracowników, ale również na ich emocjach. Odpowiednio dobrana komunikacja, w odpowiednim czasie może zmienić wiele. A my, zmianę możemy przekuć w niepowtarzalną szansę na sukces, której nie warto zmarnować.

Trzymajcie się zdrowo!
Radek

Artykuł Jak lider powinien reagować na zmiany, by pomóc pracownikom? pochodzi z serwisu Radek Drzewiecki.