Jaki powinien być „normalny” lider? – SELEKCJA cz. 1

Sharing is caring!

Kochani!

Pozostajemy przy patologii nr 4 EGO-MENEDŻEROWIE. W poprzednim odcinku pisałem sporo o przywództwie i zarządzaniu. I gwoli przypomnienia: Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy, a ściślej rzecz biorąc do jej kontekstu biznesowego. Zarządzanie natomiast to sposób zachowania, pracy lidera na co dzień. I to właśnie to codzienne zarządzanie mam na myśli, mówiąc, że ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Jeśli dobrze pamiętacie, pisałem również o tym, że owa improwizacja w zarządzaniu wynika z braku odpowiedniego przywództwa w organizacji. A bynajmniej przywództwa rozumianego przez nas jako stworzenie odpowiedniego środowiska pracy, warunków, ram, w których to zarządzanie mogłoby się odbywać w sposób standardowy, łatwy, powtarzalny. Pisałem również o tym, że stworzony przez Leanpassion model przywództwa „Leadership 734” ma doprowadzić do szczególnych warunków funkcjonowania firmy, w których:

1. Wszyscy mają wspólne cele.
2. Nikt niczego się nie domyśla.
3. Każdy rozumie swoją rolę w realizacji kontekstu biznesowego.

Nie tylko narzędzia

Wyobraźcie sobie taką sytuację. Każdy pracownik świadomie realizuje misję, wizje, wartości i cele strategiczne, rozumiejąc swoją rolę i pracując w środowisku, w którym wszystko widać. Wspólne cele, świadomość i zaangażowanie to przecież marzenie każdego lidera, menedżera, szefa. I do tego ma nas właśnie doprowadzić Leadership 734.

Model przywództwa Leadership 734 został przez nas stworzony ok. 7 lat temu. Na początku nasze działania koncentrowaliśmy na narzędziach kaskadowania i komunikacji strategii (7), wizualnego zarządzania (3) oraz rozwoju ludzi i zespołów (4), czyli części 734. Byliśmy wówczas przekonani, że wystarczy nauczyć liderów naszych autorskich narzędzi i od tego momentu stworzymy angażujące środowisko pracy, wprost wymarzone do zarządzania. Kilka nieudanych transformacji skłoniło nas jednak do głębszej refleksji. W efekcie nasz model przywództwa wyewoluował i dziś, zanim nauczymy liderów kaskadowania, wizualizacji i rozwoju pracowników, musimy się upewnić, że na tych liderów się oni w ogóle nadają.

W ten sposób Leadership 734 składa się z 4 zintegrowanych ze sobą elementów. SELEKCJI oraz 3 autorskich narzędzi liderskich.

LEADERSHIP 734 = SELEKCJA + 734

czyli

LEADERSHIP 734 = NAJPIERW KTO, PÓŹNIEJ CO + 7 KROKÓW KASKADOWANIA I KOMUNIKACJI STRATEGII + 3 ELEMENTY ZARZĄDZANIA WIZUALNEGO + 4 ETAPY ROZWOJU LUDZI I ZESPOŁÓW

EGOCENTRYZM

Zanim zgłębimy temat selekcji na poziomie liderów, kierowników, menedżerów, pozwólcie proszę, że poświęcimy kilka słów EGOcentryzmowi.

Egocentryzm (łac. ego – ja + centrum – środek) – tok rozumowania, który polega na centralnym umiejscowieniu własnej osoby w świecie. Niezdolność do akceptowania innych poglądów i postaw niż własne (źródło: Wikipedia).

Hindus i słynny angielski naukowiec lecą samolotem z New Delhi do Londynu. Siedzą obok siebie. Podróż się dłuży, Hindus przysypia. Anglik się nudzi. W końcu budzi Hindusa i oznajmia:

– Może zrobimy coś, co nas trochę rozerwie. Podróż jest długa. Proponuję grę – naukowiec jest pewny siebie. W grach umysłowych nie ma sobie równych. Żeby zachęcić Hindusa, proponuje więc następujące zasady:
– Ja zadam pytanie, jeśli Pan nie zgadnie, to zapłaci mi Pan 50 rupii. Jeśli Pan zada mi pytanie, a ja nie zgadnę, to zapłacę Panu 5 tys. rupii. Bo jak Pan wie, jestem najlepszym angielskim naukowcem. Hindus się zgodził.
– OK, ale Pan zaczyna – mówi do Anglika. Naukowiec zaciera ręce z zadowoleniem i pyta:
– Jaka jest odległość między Ziemią a Księżycem?

Hindus zastanawia się przez chwilę. Po czym wyciąga szybko 50 rupii i stwierdza:
– Nie wiem.

Anglik zaciera ręce i podsumowuje:
– Jestem najlepszy. Jeszcze nikt ze mną nie wygrał w tę grę.

Po chwili zachęca Hindusa do zadania pytania, a ten pyta:
– Co to za zwierzę, które idąc w góry ma trzy nogi, a schodząc z gór ma cztery?

Anglika zamurowało. Głowi się. Powtarza pytanie. Prosi stewardessę o połączenie z internetem. Nie znajduje odpowiedzi. Dzwoni do kolegów z uniwersytetu. A kiedy kończą mu się pieniądze na karcie, prosi o audiencję u pilotów. Przechadza się po samolocie, wypytuje pasażerów. Jest spocony, włosy potargane. Wreszcie poddaje się. Załamany wyjmuje 5 tys. rupii i mówi:
– Nie wiem.

Hindus bierze pieniądze i jak gdyby nigdy nic idzie spokojnie spać. Po chwili upokorzony i wściekły Anglik zaczyna go szarpać, żąda wyjaśnień.
– Panie. Właśnie po raz pierwszy w historii przegrałem w grę „Kto ma rację”. Nie może Pan tak iść spać. Żądam wyjaśnień. Co to za zwierzę? Chyba należy mi się odpowiedź. Zapłaciłem 5 tys. rupii.

A Hindus spokojnie wyciąga 50 rupii, podaje mu i mówi: – Nie wiem.

Autor: Gaur Gopal Prabhu

Ta opowieść doskonale pokazuje, w jaki sposób nasze EGO nakazuje nam mieć zawsze rację i jak bardzo boimy się przyznać, że czegoś nie wiemy, nie umiemy, nie dajemy rady. To dotyczy praktycznie każdego lidera w organizacji. I co ciekawe, im mniej wiemy, tym więcej udajemy, że wiemy. EGO nie jest niczym złym, jeśli tylko zdajemy sobie sprawę z jego występowania. Prowadzi największych tego świata, daje napęd, pomysły, odwagę. Siłę do zmieniania rzeczywistości. Większość z nas, myśląc lider, widzi Steve’a Jobsa, Elona Muska, Billa Gatesa, Howarda Schultza, Jeffa Bezosa – twarze z pierwszych stron „Forbesa” czy „Fast Company”. To zazwyczaj mocno egocentryczni współcześni bohaterowie. Takich jednak jest garstka. Statystyka nie pozostawia złudzeń. Większość z nas na krzywej Gaussa ląduje w środku dzwonu. Poza tym nie jest regułą, że małe EGO jest domeną osób całkiem zwyczajnych. Szczególnie, gdy obejmujemy role związane z odpowiedzialnością, władzą, decydowaniem o innych, EGO nie daje o sobie zapomnieć. To ono sprawia, że aż 90% liderów improwizuje w pracy. Zamiast zachowywać się prawdziwie, liderzy udają, że są kimś innym niż w rzeczywistości.

PRZYCHODZIMY DO FIRMY, ODCHODZIMY OD LIDERA

Tymczasem lider, który tworzy przyjazną atmosferę, jest wymieniany jako drugi, najważniejszy czynnik decydujący o satysfakcji z pracy, zaraz po wynagrodzeniu.

Źródło: Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy – Leanpassion 2018

Nie dziwi także fakt, że korelacja pomiędzy oceną lidera a NPS pracodawcy, satysfakcją, motywacją i lojalnością pracownika jest właściwie bezsprzeczna. Zobaczcie sami, aż 76% pracowników, którzy pozytywnie oceniają swojego bezpośredniego przełożonego, deklaruje, że nie zmieni pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Analogicznie aż 57% populacji negatywnie oceniającej lidera nosi się z zamiarem zmiany pracodawcy w ciągu najbliższego roku. Natomiast 73% pracowników nie jest zadowolona z pracy i nie poleci pracodawcy znajomym, jeśli negatywnie ocenia swojego szefa. Chcecie, żeby Wasi pracownicy zachęcali innych do przyjścia do Waszej organizacji? Sprawdźcie najpierw, jaką laurkę wystawiają nadzorującemu.

Źródło: Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy – Leanpassion 2018

EGO u liderów wzmacnia też powszechny zwyczaj. Kto jest najczęściej awansowany na kierującego zespołem w firmie? Osoba, która najbardziej się nadaje czy taka, która ma najlepsze wyniki? Wyobraźcie sobie taką scenkę:

– Będziesz liderem, bo jesteś najlepszy. Co ty na to? – pyta szef swojego pracownika.
– OK – odpowiada ten z wahaniem albo szczerym entuzjazmem, w zależności od osobowości.
– A wiesz, jak to robić?
– No pewnie, że wiem, kto by nie wiedział – odpowiada, bo przecież EGO nie pozwala inaczej.
– W takim razie OK.
– OK.

Lider nie musi wiedzieć wszystkiego

Nie chodzi mi, broń Boże, o to, że taki lider ma złe intencje. Problem z liderem jest taki, że ostatnią rzeczą, do jakiej chce się przyznać jest to, że czegoś nie wie. Przecież dostał awans. Musi więc udowodnić, że się nadaje. Żadnych słabości. I tu zaczyna się improwizowanie. A to w przypadku zarządzania grupą ludzi może być naprawdę opłakane w skutkach. Oczywiście zdarzają się tacy, którym ta improwizacja dość dobrze wychodzi, bo tak się akurat składa, że mają trochę charyzmy, „skilla” do budowania zespołu, a z domu wynieśli szacunek dla ludzi i wysokie standardy etyczne. To jednak są pojedyncze przypadki.

Często na moim blogu namawiam Was do wykonywania eksperymentów, badania faktów w swoich firmach. Tym razem proponuję, żebyście sprawdzili, jak wygląda rotacja w Waszych organizacjach. I nie chodzi mi o średni wskaźnik odejść w ciągu roku w całej firmie. Proponuję, żebyście przyjrzeli się poszczególnym zespołom. Szczególnie polecam porównać zespoły, które mają podobne obowiązki i w których wynagrodzenie jest na podobnych poziomach. Jeżeli wskaźnik odejścia pracowników w tych zespołach znacznie się od siebie różni, to istnieje dość duże prawdopodobieństwo, że menedżerowie, liderzy tych zespołów coś robią inaczej. Nie chodzi mi wcale o to, żeby wyciągać pochopne wnioski i broń Boże zrzucać winę na liderów, którzy mają najwyższą rotację. Ale może nadszedł czas, by po takim eksperymencie poobserwować ich w GEMBA i w końcu pomóc skończyć z improwizowaniem w zarządzaniu.

JAKI POWINIEN BYĆ DOBRY LIDER?

Jim Collins, słynny ekspert w dziedzinie przywództwa, autor książki Od dobrego do wielkiego za najskuteczniejszych liderów uznaje tych, którzy charakteryzują się jednocześnie sprzecznymi cechami: siłą woli i determinacją a równocześnie osobistą skromnością.

Osiągnięcie piątego poziomu przywództwa, zdaniem Collinsa, jest paradoksalne. A jakże! Paradoksem jest przecież połączenie siły, determinacji i pewności siebie z pokorą i skromnością. To cechy przeciwstawne.

Pięć poziomów przywództwa według Jima C. Collinsa
Najpierw kto, później co

Napisałem książkę, a teraz piszę bloga, ponieważ wierzę, że strategia lean pozwala firmom stać się wielkimi, a ludziom szczęśliwymi w pracy. To też jest paradoksalne. Istnieje przekonanie, że firmy albo są skuteczne, albo ludzie są szczęśliwi. A ja chcę, żeby jedno nie występowało kosztem drugiego. Tak sobie wymarzyłem i po to robię to, co robię. Koniec i kropka. Dlatego podoba mi się koncepcja Collinsa. Jestem za tym, by szukać lub wychowywać liderów poziomu piątego na każdym szczeblu organizacji. Chodzi o takie osoby, które przewodzą dla ludzi, nie dla siebie, a przy tym są konsekwentne i zdeterminowane. Chodzi o takich, którzy mają siłę i wolę, a jednocześnie czerpią satysfakcję z dawania radości innym.

Możecie stwierdzić, że takie myślenie jest utopijne. Zazwyczaj jedno wyklucza drugie. Dlatego warto wziąć też pod uwagę skupienie się na osobach posiadających jedną z tych cech i potencjał do ukształtowania drugiej. Na marginesie uważam, że łatwiej wykształcić́ empatię w osobie o wysokim EGO niż osobę empatyczną wyposażyć w siłę i determinację.

Tak czy inaczej Collins uważa, że rzeczą niezmiernie istotną do stworzenia WIELKIEJ firmy jest selekcja na poziomie kadry kierowniczej i właśnie od niego zapożyczyłem stwierdzenie „Najpierw kto, później co”.

O tym, jakie cechy serca i jakie atrybuty umysłu cenię u liderów najbardziej opowiem Wam już w kolejnym odcinku.

Do zobaczenia za tydzień.

Radek

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member