KUPUJĘ KSIĄŻKĘ

LEADERSHIP 734 – WSPÓLNE CELE, ŚWIADOMOŚĆ, ZAANGAŻOWANIE

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (Oceń jako pierwszy/a)
Loading...

Sharing is caring!

Kochani!

Proces SELEKCJI, czyli NAJPIERW KTO, PÓŹNIEJ CO wyjaśniłem dokładnie w dwóch poprzednich wpisach, kiedy określiliśmy sobie, jaki powinien być ten NORMALNY lider oraz jak ocena lidera wpływa na satysfakcję, motywację, NPS pracodawcy i chęć odejścia z pracy pracownika w ciągu kolejnych 12 miesięcy. Jeśli wybraliśmy na liderów ludzi, którzy mają DOBRE serca, zwiększyliśmy szansę na to, że nasi pracownicy będą szczęśliwi w pracy. Z kolei selekcja pod kątem umysłu może pomóc nam stworzyć firmę, która wygrywa i potrafi się dostosować do nowych dynamicznych okoliczności. Nadszedł czas, by naszych liderów wyposażyć w odpowiednie narzędzia w taki sposób, by swoimi rękami mogli realizować kontekst biznesowy firmy, zgodnie ze swoją rolą. Jak? Przeczytajcie poniżej.

734 

Tworzenie standardu przywództwa to proces, podobnie jak refleksja strategiczna, nadawanie kierunku i osiąganie konsensusu. A ponieważ jest to moment, w którym zaczyna się naprawdę dużo dziać, nazwaliśmy go My Lean Journey– Moja przygoda LEAN. To właśnie tutaj będziemy robić to, co lubimy robić najbardziej. Będziemy zmieniać, wdrażać, implementować, odpalać, inicjować. Transformacja pełną GEMBĄ. Moment, którego większość ludzi nie może się doczekać. To naprawdę wielka przygoda.

Po kontekście biznesowym, w którym ustalaliśmy, dlaczego firma istnieje, po wyznaczeniu kierunku, podczas którego pracownicy określili, w jaki sposób zrealizować to, dlaczego firma istnieje i po konsensusie, w którym uzyskaliśmy zgodę, co w tej chwili stanowi wartość dodaną, a co jest marnotrawstwem, dochodzimy do Leadership 734:

  • 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii – WSPÓLNE CELE,

  • 3 elementy zarządzania wizualnego – ŚWIADOMOŚĆ,

  • 4 kroki budowania i rozwoju zespołów – ZAANGAŻOWANIE.

Zacznijmy od kaskadowania i komunikacji strategii

Zdecydowana większość firm, które mają doświadczenie z kaskadowaniem strategii stosuje w tym celu zrównoważoną kartę wyników (ang. Balanced scorecard) Kaplana i Nortona. Muszę się przyznać, że na początku swojej kariery zawodowej byłem naprawdę wielkim fanem BSC. Jednak w miarę poznawania metodologii na polu walki mój entuzjazm osłabł. Być może nie miałem szansy zobaczyć modelowego wdrożenia, jednak w większości firm, z którymi miałem kontakt, to po prostu nie działało. O ile samo wyrażenie celów strategicznych w czterech perspektywach (finansowej, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju), wydaje się mieć sens, o tyle sam sposób przenoszenia strategii w dół organizacji pozostawia w mojej ocenie wiele do życzenia. Po pierwsze, cele przenoszone są bezpośrednio na departamenty, a to nie pozwala na wyeliminowanie silosów wertykalnych. Po drugie, z każdym szczeblem organizacji celów jest coraz więcej i więcej, a to prowadzi do kilkudziesięciu lub w skrajnych przypadkach kilkuset „KPI’ów”. I w końcu po trzecie, pracownicy najczęściej nie biorą w ogóle udziału w procesie przenoszenia na siebie strategii, a o własnych celach dowiadują się od przełożonych. Tymczasem sam pomysł kaskadowania jest naprawdę dobry.

734 – wspólne cele, czyli 7 KROKÓW KASKADOWANIA I KOMUNIKACJI STRATEGII

Przez lata, zajmując się przekazywaniem celów strategicznych do poziomu każdego pracownika, wypracowaliśmy własną metodę. Zależało nam na tym, żeby cały zabieg był w miarę prosty, żeby kaskadowanie umożliwiało pozbycie się silosów wertykalnych oraz żeby sami pracownicy decydowali o tym, jakie powinni mieć cele, by wspierać kontekst biznesowy firmy. W ten sposób udało nam się stworzyć taki sposób kaskadowania i komunikacji strategii, do którego będziecie potrzebować tylko cztery poniższe rzeczy:

    flipchart,
    mazaki,
    cele strategiczne/kierunek,
    ludzi, którzy znają proces.

A oto 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii:

KROK 1 – CELE STRATEGICZNE/KIERUNEK DLA PROCESÓW

W pierwszym kroku zapraszamy zespół do zapisania w górnej części kartki celów strategicznych firmy (GEPD) oraz kierunku (LEW). Pamiętajcie o drobnym, ale ważnym i symbolicznym szczególe. Obie rzeczy zapisujemy na „flipie” zawieszonym w poziomie. Będziemy przecież pozbywać się silosów.

KROK 2 – PROCES

Krok numer dwa to narysowanie przez zespół prostego przebiegu procesu End-2-End, który wybraliśmy do kaskadowania.

KROK 3 – WSPÓLNE CELE

W kroku trzecim zespół musi ustalić wspólne cele dla całego procesu. Będziemy zadawać trudne pytania, a to podstawowe brzmi: „Jakie chcielibyście mieć wspólne cele w tym procesie, żeby wspierały one kierunek i kontekst biznesowy?”.

KROK 4 – KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU

Czwarty krok jest tym najtrudniejszym w naszym podejściu do kaskadowania. Przechodzimy przez każdy z etapów procesu i ustalamy, jakie są krytyczne czynniki sukcesu na tym etapie, by móc zrealizować wspólne cele.

KROK 5 – WSKAŹNIKI KPI’S

Mamy kluczowe czynniki sukcesu, więc powinno już być z górki. W piątym kroku kaskadowania wyznaczamy konkretne wskaźniki KPI’s dla każdego z krytycznych czynników sukcesu. To znaczy definiujemy, w jaki sposób zmierzyć te konkretne czynniki sukcesu.

KROK 6 – CELE INDYWIDUALNE

Mamy krytyczne czynniki sukcesu i pomysł na wskaźniki, którymi będziemy je mierzyć. Jesteśmy gotowi na to, żeby określić konkretne cele indywidualne, czyli poziomy docelowe dla wskaźników. W ten sposób pracownicy sami wyznaczają sobie cele indywidualne do określonych przez nich wcześniej wskaźników, kluczowych czynników sukcesu oraz wspólnych celów.

6 kroków kaskadowania strategii
KROK 7 – KOMUNIKACJA STRATEGII (5R)

Kiedy z sukcesem przebrniemy przez sześć kroków kaskadowania, musimy przejść do komunikacji. Posłuży nam tutaj jedno z najlepszych, w mojej ocenie, narzędzi lean, czyli 5R (Efektowne Zespoły). To pięć elementów, które nie tylko doskonale nadają się do komunikacji czy parafrazy strategii, lecz pozwalają na stworzenie efektywnego zespołu:

Kontrakt 5R opisuje kierunek (z języka duńskiego Retning), Ramy, Role, Reguły i Relacje. Kiedy wszyscy mają wspólne cele, mogą być zaangażowani w wygrywanie!

Komunikacja strategii 5R
Przykład kontraktu 5R opracowanego i podpisanego przez pracowników
6 kroków kaskadowania strategii u jednego z naszych klientów

Udało nam się połączyć cele wszystkich pracowników z celami wspólnymi dla procesu, w którym biorą udział, a wspólne cele z celami strategicznymi, wynikającymi z kontekstu biznesowego. W ten sposób dzięki ustrukturyzowanej metodzie siedmiu kroków doprowadziliśmy do sytuacji, w której wszyscy ludzie mają wspólne cele. 

Pierwszy element Leadership 724 - Wspólne cele

734– Zaangażowanie, czyli 4 ETAPY BUDOWANIA I ROZWOJU ZESPOŁÓW

Kolejnym elementem fundamentu, nad którym się pochylimy będzie zbudowanie zaangażowania, a właściwie podstawy dla zaangażowania, czy też jak się wyraziłem wcześniej, ram dla zaangażowania, czyli 4 etapów rozwoju ludzi i zespołów.

Zastanawiacie się z pewnością, co może mieć wspólnego rozwój ludzi i zespołów z zaangażowaniem. Otóż właściwie wszystko. Jak wielokrotnie wspominałem, proces budowania strategii lean to stwarzanie pewnych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, a to z kolei wymaga od nas odrobienia pewnych zaległości. Trzeba przecież pozbyć się tych wszystkich patologii. W tym przypadku chodzi o problem banalny, aczkolwiek dramatyczny w swoich skutkach oraz, jak się okazuje, dotykający większości firm – LUDZIE NIE MAJĄ LUB NIE ZNAJĄ SWOICH RÓL W ORGANIZACJI. Szach mat! A jeśli nie mają lub też mają, ale nie znają, to jak, do diabła, mają być zaangażowani?

Ale jeżeli chcemy, by pracownicy w firmie nie tylko byli zaangażowani, lecz ją tworzyli, powinniśmy dokładnie zdefiniować, jakie role chcemy im przydzielić zarówno w kwestii „dlaczego”, czyli realizacji kontekstu biznesowego (misji, wizji, wartości i celów strategicznych), jak i dostarczania wartości dla klienta — realizacji celów indywidualnych, by móc zrealizować cele wspólne. Jeśli mi nie wierzycie, to proszę Was, idźcie do GEMBA i zapytajcie swoich pracowników, menedżerów liniowych, liderów zespołów, jaka jest ich rola w firmie. Jestem bardzo ciekawy, jakie uzyskacie odpowiedzi.

4 etapy rozwoju ludzi i zespołów polegają na:

1. Określeniu ról w firmie dla poszczególnych szczebli organizacyjnych.
2. Przydzieleniu ról poszczególnym pracownikom w procesie.
3. Stworzeniu matryc kompetencji (stan obecny vs. docelowy) dla obu rodzajów ról, tych firmowych i tych procesowych.
4. Przygotowaniu indywidualnego i zespołowego planu rozwoju doskonalenia umiejętności, zaplanowanego tak, by osiągnąć docelowe pokrycie matrycy kompetencji.

Uwaga! Mimo że 4 stoi na ostatnim miejscu modelu naszego przywództwa LEADERSHIP 734, to w procesie standaryzowania przywództwa rozwój ludzi i zespołów następuje zawsze przed zarządzaniem wizualnym. Dlaczego? Bo najpierw musimy zbudować wspólne cele, potem określić role, a dopiero na końcu połączyć te dwa elementy zarządzaniem wizualnym.

4 etapy rozwoju ludzi i zespołów

Nie byłbym sobą, gdybym nie pokusił się o małą parafrazę. Mamy za sobą dwa z trzech elementów LEADERSHIP 734. Udało nam się zapewnić takie środowisko pracy, w którym po pierwsze, wszyscy mają wspólne cele, a po drugie, każdy rozumie swoją rolę w realizacji kontekstu biznesowego firmy. Ostatnim elementem fundamentu, nad którym się pochylimy, będzie zapewnienie takich warunków funkcjonowania organizacji, w których nikt niczego nie musi się domyślać. W praktyce oznacza to stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy nie tylko wiedzą, ale przede wszystkim rozumieją dokładnie tak samo, jak nam teraz idzie. Bez jakichkolwiek pytań i zbędnego poszukiwania informacji. Muszę przyznać, że umieszczenie zarządzania wizualnego w środkowej części fundamentu strategii lean nie jest przypadkowe. To łącznik pomiędzy rolami a wspólnymi celami. Poprzez wizualizację wszyscy są świadomi tego, jak role, które odgrywają wpływają na wyniki firmy, procesu, zespołu. Zarządzanie wizualne jest więc takim permanentnym bodźcem, impulsem do ciągłego angażowania wszystkich zasobów, do realizacji kontekstu biznesowego i jednocześnie ciągłego doskonalenia organizacji.

Moi Drodzy, wspólnie przeszliśmy przez drugi element LEADERSHIP 734 – 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów. W ten sposób zapewniliśmy również drugi z trzech warunków docelowych dla tego kroku:

  • Wszyscy mają wspólne cele.

  • Nikt niczego się nie domyśla.

  • Każdy jest zaangażowany w realizację kontekstu biznesowego (zgodnie z rolą).

Leadership 734- Wspólne cele, zaangażowanie

734 – Świadomość, czyli 3 ELEMENTY ZARZĄDZANIA WIZUALNEGO – WIZUALNE TABLICE, PROCESY I LIDERZY

Uwaga! Zarządzanie wizualne jest bardzo modne. To jedno z najczęściej i zarazem najszybciej wykorzystywanych w przygodzie z lean narzędzi. No właśnie, narzędzi. Jednym z najczęstszych błędów we „wdrażaniu zarządzania wizualnego” jest robienie tego dla samego faktu posiadania wizualizacji w firmie. Inni przecież mają, wygląda fajnie, można się pochwalić, że też już mamy własnego leana. Tymczasem łatwo sprawdzić, czy takie tablice wizualne są robione na pokaz, czy też faktycznie wspierają organizację w zarządzaniu wynikami pracy lub też rozwoju ludzi i zespołów. Domyślacie się, jak to zrobić, prawda? Wystarczy zweryfikować, czy informacje na owych tablicach są aktualne.

TABLICE DLA SAMYCH TABLIC 

Blisko osiem lat temu miałem przyjemność przeprowadzać ciekawą transformację w środowisku biurowym. W tamtych czasach było to naprawdę pionierskie podejście, przez większość nazywane LEAN IN OFFICE. Moim zdaniem nikt nie wiedział za bardzo, o co chodzi z tym „IN OFFICE”, jednak istniało przekonanie, że firmy usługowe są bardzo specyficzne i należy specyficznie do tematu lean podchodzić. Tak czy inaczej dostaliśmy duże zlecenie w firmie zatrudniającej ponad 2000 ludzi – procesy administracyjne, księgowe, HR-owe, back office. I jak to zwykle bywa, rozpoczęliśmy od pilotażu obejmującego około 150 osób. Nie chcę Was wprowadzać w meandry trwającej ponad dziewięć miesięcy transformacji, mogę Was tylko zapewnić, że jak większość inicjatyw pilotażowych zakończyła się ona pełnym sukcesem finansowym dla naszego klienta – ponad 35% wzrostu produktywności. Ja natomiast byłem dumny nie tylko z wyników, ale i z pracowników, liderów, a mówiąc bardziej precyzyjnie, z tego, jaką zmianę mentalną przeszli przez te parę miesięcy. A prawdziwą wisienką na torcie był przemyślany, tj. wspierający zarządzanie wynikami pracy system zarządzania wizualnego – zestaw około pięciu tablic dla każdego obszaru. Zaprojektowany od zera, dziesiątki razy zmieniany, dostosowany do potrzeb pracowników. Krótko mówiąc, modelowy pilotaż. Ale ja nie o tym. Ciekawsze jest to, co się wydarzyło zaraz potem. Otóż ignorując zupełnie nasze ostrzeżenia, zachwycony osiągnięciami zarząd, decyduje się wprowadzić wypracowany w obszarach eksperymentalnych system zarządzania wizualnego w całej firmie i to natychmiast. W rezultacie negocjacji nasza rola zostaje ograniczona do kwartalnych audytów całej firmy, a za tak zwane wdrożenie odpowiedzialność przejmuje powołany wewnętrzny zespół lean.

Szef tego zespołu podejmuje decyzję o zamówieniu u zewnętrznego dostawcy 196 tablic. Dokładnie zapamiętałem tę liczbę. W celu wyeliminowania marnotrawstwa i standaryzacji szef lean podejmuje decyzję o tym, że owe tablice będą już zadrukowane w drukarni, a ludziom je się po prostu powiesi. Tak też uczynili. Przygotowali piękny wzorzec, jednocześnie obwieszczając, że oto mają leana wszędzie i to w niecałe trzy miesiące. Zapraszają nas na pierwszy audyt. W ciągu tygodnia przyglądamy się wszystkim zespołom i co się okazuje… Tablice działają w obszarach pilotażowych. Tam, gdzie są wypełniane ręcznie, może nie są najładniejsze, ale w większości aktualne. Natomiast w pozostałych obszarach tablice tylko są. Chociaż w niektórych działach musieliśmy się mocno postarać, żeby je dostrzec. Ludzie zastawili je bowiem szafami. Ktoś im coś powiesił, a ponieważ nie do końca rozumieli, co to i po co to, więc zasłonili, by im nie przeszkadzało. Podsumowaliśmy audyt, daliśmy rekomendacje i więcej się nie spotkaliśmy. Firma zrezygnowała z naszych usług, leana mają dalej. Taka oto historia. Przypadek powyższy nie jest absolutnie odosobniony. Wizytuję masę firm i naprawdę w większości z nich tablice wiszą, bo ktoś chciał, żeby wisiały. Nieaktualne, czasami świecą pustką, nikomu tak naprawdę w niczym nie pomagają.

ISTOTA ZARZĄDZANIA WIZUALNEGO

Wiele osób zastanawia się, do czego tak naprawdę służy zarządzanie wizualne. Część myśli, że to najlepszy sposób kontroli pracowników, niektórzy są przekonani, że tak po prostu robi się lean, jeszcze inni myślą, że dzięki temu znacznie poprawią się ich procesy. Ja mam na ten temat troszeczkę inne zdanie. Istotą zarządzania wizualnego jest uzyskanie takiego środowiska pracy, w którym nikt niczego nie musi się domyślać. Przy czym NIKT oznacza w tym wypadku 100% interesariuszy (pracownicy, liderzy, menedżerowie, związki zawodowe). A NICZEGO dotyczy trzech podstawowych aspektów: WYNIKÓW, PROCESÓW, LIDERÓW. W dużym uproszczeniu chodzi nam o to, żeby:

  • Nikt nie musiał się domyślać, jakie są CELE i czy są TERAZ realizowane.

  • Nikt nie musiał się domyślać, jaki jest STANDARD PROCESU i gdzie jest TERAZ problem.

  • Nikt nie musiał się domyślać, jaki jest MODEL ZARZĄDZANIA LIDERA i czy jest TERAZ przestrzegany.

Zwróćcie proszę uwagę na to, że za każdym razem podkreślam słowo TERAZ. Otóż jedną z największych przewag konkurencyjnych, które osiągamy dzięki zarządzaniu wizualnemu, jest niesamowita zwinność organizacji. Teraz dokładnie wiemy, jak nam idzie, teraz dokładnie rozumiemy, jaki mamy problem, teraz możemy zareagować i rozwiązać problem. Dzięki temu jesteśmy znacznie szybsi od konkurencji, a to z kolei umożliwia nam taką zdolność do adaptacji, o której inni mogą tylko pomarzyć. Podczas gdy większość firm (zwłaszcza usługowych) analizuje swoje wyniki w cyklach miesięcznych, my możemy się doskonalić codziennie, a nawet co godzinę. Pomyślcie tylko o możliwościach. Mogę coś usprawnić kilkadziesiąt razy w ciągu miesiąca, podczas gdy moi konkurenci zastanawiają się, jak dopasować liczby do rzeczywistości. Wiecie już, skąd wzięła się liczba 3 w L734? Po prostu nasze podejście do zarządzania wizualnego skupia się na trzech podstawowych elementach

WIZUALNYCH TABLICACH – Wszyscy wiedzą, jak nam idzie.

WIZUALNYCH PROCESACH – Wszyscy wiedzą, czy pracujemy zgodnie ze standardem.

WIZUALNYCH LIDERACH – Wszyscy wiedzą, czy lider stosuje standard zarządzania.

3 elementy zarządzania wizualnego
Przykład wizualnej tablicy u jednego z naszych klientów

LEADERSHIP 734 – PODŁĄCZENIE LUDZI I PROCESÓW DO STRATEGII FIRMY

Jeśli przebrnęliście przez wszystkie wpisy dotyczące naszego modelu przywództwa tj. naszego sposobu eliminacji patologii nr 4 „EGO-MENEDŻEROWIE – Ponad 90% liderów improwizuje w pracy”, jestem z Was naprawdę dumny. Zdaję sobie sprawę, że przy pierwszej styczności z L734, temat może się okazać naprawdę męczący. Nie wiem, czy idea tak dokładnego opisania przywództwa L734 jest trafionym pomysłem, jednak uznałem, że tylko takie przestawienie sprawy pozwoli Wam zrozumieć, jak obszernym i poważnym tematem jest fundament strategii lean. Pamiętajcie, że każdy dom opiera na nim cały swój ciężar. Warto więc poświęcić czas i energię, by nasz standard przywództwa był mocny i wytrzymał czekające nas w niedalekiej przyszłości turbulencje. Jeśli w pierwszym kroku przeprowadziliśmy selekcję, to mamy na stanowiskach liderskich odpowiednich ludzi o odpowiednim sercu i odpowiednim umyśle. Przechodząc z kolei przez wszystkie trzy elementy 734, zapewniliśmy takie warunki funkcjonowania organizacji, w których:

  • Wszyscy mają wspólne cele.
  • Nikt niczego nie musi się domyślać.
  • Każdy jest zaangażowany w realizację kontekstu biznesowego (zgodnie z rolą). 
Leadership 734 - Wspólne cele, zaangażowanie, świadomość

PS  
PRZYWÓDZTWA NIE DA SIĘ SKOPIOWAĆ

Jeśli obserwujemy dowolny budynek, to czy jesteśmy w stanie zobaczyć jego fundament? Najczęściej widzimy tylko element, który wystaje z ziemi. Tak samo jest z leadershipem. Standardu przywództwa nie da się tak po prostu skopiować, ponieważ widać tylko ułamek tego, co za nim stoi. Naprawdę niewiele osób wie, że trzeba patrzeć na to, czego nie można zobaczyć. LOOK FOR WHAT YOU CAN’T SEE.

Oceń wpis

1 gwiazdka2 gwiazdki3 gwiazdki4 gwiazdki5 gwiazdek (Oceń jako pierwszy/a)
Loading...

Polecane wpisy

1 Response

  1. Krzysztof K pisze:

    standardu przywództwa nie tylko nie bardzo da się, ale i nie warto kopiować. Kopia zawsze będzie miała niższą jakość i krótszą żywotność, a jej sztuczność widać od razu. Warto jednak odróżniać kopiowanie wzorów od wzorowania się na najlepszych. Subtelna różnica powoduje, że w tym drugim podejściu doskonalimy się korzystając z doświadczeń innych nie tracąc tego, co w nas dobre i nie chowając tego, co nas wyróżnia. Dla mnie to jedna z ważnych wartości, które widzę w Strategii LEAN,

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.

Radosław Drzewiecki
Radosław
Drzewiecki
Sherlock Waste Co-Founder, Leanpassion Board Member